admin在一定程度上，很多企業(yè)存在的問題不是不重視戰(zhàn)略，而是對戰(zhàn)略重視過度，濫用了戰(zhàn)略一詞。
比如一些企業(yè)經(jīng)常把 “戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)略性”混為一談，很多工作被冠以具有“戰(zhàn)略性”意義，諸如戰(zhàn)略性人力資源、戰(zhàn)略性成本管理、戰(zhàn)略性采購等。這些工作對企業(yè)經(jīng)營有重要意義，但不一定屬于“戰(zhàn)略”范疇。
不知不覺，各個(gè)職能部門推出的各種管理工具逐漸取代了真正的戰(zhàn)略。弗雷德蒙德·馬利克教授一針見血地指出，“幾乎可以肯定地說，高管層使用‘戰(zhàn)略性’這個(gè)詞的次數(shù)越多，他們所擁有的真正的戰(zhàn)略就越少。”基于此，一些首席執(zhí)行官和事業(yè)部總經(jīng)理們苦心積慮為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展制定了一份“壞戰(zhàn)略”。
本文介紹的“戰(zhàn)略羅盤”，目的是讓大家回到“戰(zhàn)略”這一本源，對戰(zhàn)略進(jìn)行全面并深入本質(zhì)的闡釋。它會(huì)不斷拷問高管四大戰(zhàn)略問題，并推動(dòng)他們找到針對這些問題的解決之道。
這四大戰(zhàn)略問題是：
1.戰(zhàn)略有沒有：公司有戰(zhàn)略嗎？如果有，你能用一句話說清公司的戰(zhàn)略嗎？
2.戰(zhàn)略好不好：你所制定的戰(zhàn)略是個(gè)好戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略既有高下之分，也有好壞之分。
3.戰(zhàn)略實(shí)不實(shí)：戰(zhàn)略不能務(wù)虛，戰(zhàn)略落地需要扎實(shí)的資源和能力作為基石。
4.戰(zhàn)略快不快：天下武功，惟快不破。在劇變時(shí)代戰(zhàn)略不是規(guī)劃出來的，而是進(jìn)化而來的。
有戰(zhàn)略：一句話能說清楚
你能用一句話說清自己公司的戰(zhàn)略嗎？哈佛商學(xué)院科里斯教授研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)高管無法用一句話講清楚自己公司的戰(zhàn)略。這往往意味著你的戰(zhàn)略不夠清晰明確，更糟的是，這很可能說明你的企業(yè)根本從未有過戰(zhàn)略。
王石曾分享過他面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)：在國外接受采訪時(shí)總會(huì)被要求，“請介紹一下萬科”。在十幾年前，他實(shí)在無法在10分鐘內(nèi)把萬科的業(yè)務(wù)講清楚，因?yàn)槿f科的業(yè)務(wù)太雜亂。王石說：“一個(gè)企業(yè)成熟與否，可以通過介紹時(shí)間的長短來判斷，這有點(diǎn)類似女士的裙子效應(yīng)。裙子越短，越引人注意?！彼o出的建議是，你最好能夠用60秒鐘介紹完畢你的公司。關(guān)于戰(zhàn)略，我們的建議也是，你最好能夠在60秒鐘之內(nèi)，用一句話講清楚。
這一點(diǎn)如何做到？它需要管理者深入思考并回到三個(gè)基本的戰(zhàn)略命題：我是誰（業(yè)務(wù)領(lǐng)域）、去哪里（戰(zhàn)略意圖）和如何去（戰(zhàn)略地圖）。華為在創(chuàng)立10周年之際出臺(tái)了《華為基本法》，明確了三個(gè)基本的戰(zhàn)略問題。
《華為基本法》的第一條用一句話清晰概括了華為的戰(zhàn)略：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想（去哪里）。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商（我是誰/去哪里），我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)（用我不是誰來更加清晰回答我是誰）?！薄拔覀兪且詢?yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終身效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要（如何去）?！?/span>
遺憾的是，很多企業(yè)都錯(cuò)誤理解了《華為基本法》，把《華為基本法》歸到企業(yè)文化范疇。所有企業(yè)都在學(xué)《華為基本法》編制一本所謂的企業(yè)文化手冊，這是一種非常膚淺的模仿，并沒有從根本上解決公司的“戰(zhàn)略清晰化和戰(zhàn)略統(tǒng)一性”問題。
好戰(zhàn)略：讓你遠(yuǎn)離競爭
沒有哪家企業(yè)會(huì)主動(dòng)承認(rèn)自己沒有戰(zhàn)略，大部分企業(yè)都會(huì)聲稱自己“有戰(zhàn)略”。進(jìn)一步追問，很多管理者會(huì)說出一些實(shí)情。比如，我們有戰(zhàn)略，但是我們的戰(zhàn)略還不夠細(xì)化清晰；我們有戰(zhàn)略，但是我們的戰(zhàn)略執(zhí)行得不好等等。他們說的也許都是實(shí)情，但是大多數(shù)情況下，“我們有戰(zhàn)略”這個(gè)認(rèn)知才是最大的偽命題?！拔覀冇袘?zhàn)略”往往不過是有一個(gè)“壞戰(zhàn)略”而已，并不是一個(gè)“好戰(zhàn)略”。
壞戰(zhàn)略制造同質(zhì)化，好戰(zhàn)略創(chuàng)造差異化。 很多企業(yè)有戰(zhàn)略，往往指的是他們有一份非常厚的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，遺憾的是很多戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告不過是一篇“規(guī)劃八股文”而已，空洞言論充斥其中，同時(shí)戰(zhàn)略八股文輸出的經(jīng)常是同質(zhì)化的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)卻是創(chuàng)造差異化。我曾看過3家中國公司請世界知名戰(zhàn)略咨詢公司所做的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，除了經(jīng)營數(shù)據(jù)和行業(yè)分析有所差別之外，涉及到戰(zhàn)略的核心內(nèi)容時(shí)，幾乎無差別，戰(zhàn)略愿景幾乎都是“成為世界一流的XX公司”，經(jīng)營理念無非就是“創(chuàng)造卓越、持續(xù)創(chuàng)新”這類詞匯，重合度非常高，缺乏個(gè)性。
壞戰(zhàn)略僅是“計(jì)劃”，好戰(zhàn)略更有“謀略”。很多企業(yè)說自己“有戰(zhàn)略”，其實(shí)他們有的僅僅是一個(gè)“愿景”或“經(jīng)營目標(biāo)”。壞戰(zhàn)略提出大量的目標(biāo)和重要性，卻沒有談到多少實(shí)際的政策和行動(dòng)。一份好的戰(zhàn)略就像一個(gè)有支點(diǎn)的杠桿，能夠?qū)⒘α勘M可能地放大，利用較少資源獲得較大成功。
因此，戰(zhàn)略不僅要回答：我是誰、去哪里、如何去，還要回答“在哪競爭”和“如何競爭”。在一定程度上，戰(zhàn)略的定義可以非常簡約：戰(zhàn)略=“戰(zhàn)+略”。戰(zhàn)就是決定“在哪競爭”，略就是決定“如何競爭”。這兩個(gè)維度交叉在一起，共同決定了一個(gè)組織的戰(zhàn)略定位。
實(shí)戰(zhàn)略：從戰(zhàn)略能力到能力戰(zhàn)略
你的企業(yè)“有戰(zhàn)略”，還是“好戰(zhàn)略”，但是依然可能會(huì)遭遇戰(zhàn)略潰敗?！昂脩?zhàn)略”常有，“好企業(yè)”卻不多見。這是因?yàn)?，從好?zhàn)略到好企業(yè)還有一個(gè)重要的橋梁，就是你的戰(zhàn)略不能太虛，要扎扎實(shí)實(shí)，直指根本。
羅曼爾特教授分享了一個(gè)生動(dòng)的案例，他曾看到過一家銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，其戰(zhàn)略目標(biāo)是“成為以客戶為中心的金融樞紐”?！敖鹑跇屑~”意味著該銀行接受存款，然后再把這些錢貸款出去；“以客戶為中心”是個(gè)時(shí)髦詞，但是仔細(xì)研究其戰(zhàn)略后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)時(shí)髦詞沒有任何資源和能力上的支撐。刪掉“成為以客戶為中心的金融樞紐”這句話中所有浮華的修飾語后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，該銀行的戰(zhàn)略就是成為一家銀行。
中國經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)，太多公司憑借機(jī)會(huì)或壟斷資源，賺取了太多的“浮財(cái)”，但普遍缺乏核心競爭力。核心競爭力指的不是個(gè)人能力，而是整個(gè)組織所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是組織在人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、溝通以及其他人力資源領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)投資的結(jié)果。
核心競爭力最終決定組織的本質(zhì)，形成組織的獨(dú)特身份和戰(zhàn)略個(gè)性。如果說企業(yè)的核心競爭力還不具備，你需要深入思考，“為了構(gòu)筑戰(zhàn)略優(yōu)勢，我的核心競爭力到底是什么”，沿著這個(gè)路線走下去，你的設(shè)想會(huì)變成未來真正的核心競爭力。偉大是熬出來的，核心競爭力也是日積月累出來的。
快戰(zhàn)略：戰(zhàn)略更需要快速進(jìn)化
核心競爭力如此重要，而且富有挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)在于：核心競爭力很容易“老化”和“固化”。數(shù)碼相機(jī)技術(shù)的成熟和廣泛應(yīng)用，讓柯達(dá)的核心競爭力一下子“老化”；曾經(jīng)以高純度胰島素獲得大量市場份額的禮來公司，公司被“固化”在提高胰島素純度的能力“軌道”上，以至于完全忽視了來自諾和諾德的小發(fā)明“注射筆”，而痛失胰島素領(lǐng)域的半壁江山。
“核心能力”可能會(huì)變成阻礙戰(zhàn)略變革的“核心阻力”，柯達(dá)、諾基亞、索尼等公司的隕落，都證明了這一點(diǎn)。一個(gè)具有強(qiáng)大戰(zhàn)略地位的公司，往往是強(qiáng)大和笨拙并存，這樣的公司會(huì)面臨三種惰性的牽絆：戰(zhàn)略惰性、能力惰性和人員惰性。
天下武功，惟快不破?？朔@三種惰性，進(jìn)入到“快戰(zhàn)略”的境界，才能讓公司既具有重要的戰(zhàn)略地位同時(shí)又保持高度的敏捷性，像通用電氣和騰訊那樣，“大公司罩上小公司的靈魂和速度”。
評論：如果公司沒有明確清晰的戰(zhàn)略，你甚至連自己公司都無法介紹清楚。
