admin開篇之初，我先請各位閉目沉思一下各自單位的人力資源管理（或HR）究竟如何。
一方面，只要是說起人力資源管理，諸如“人是企業(yè)最重要、最寶貴的資源”、“企業(yè)競爭歸根結(jié)底還是人才的競爭”、“只有員工滿意，才有讓顧客滿意”、“企業(yè)管理說到底是人的管理”、“讓員工與企業(yè)同呼吸，共命運(yùn)”，“以人為本”，“人盡其才”，“唯才是舉”等寫在企業(yè)簡介、員工手冊、規(guī)章制度里的價(jià)值理念就會(huì)接二連三地浮現(xiàn)在大家的腦海，人力資源管理似乎重要得無以復(fù)加。
另一方面，與說在嘴上的人力資源管理形成強(qiáng)烈反差的是廣大的業(yè)內(nèi)人士，除了每天疲憊不堪于考勤、做工資表、開人事調(diào)令、辦理員工入職和離職手續(xù)、簽訂勞動(dòng)合同、繳納社保、去人才市場招聘、統(tǒng)計(jì)績效考核表，或至多搞一些簡單、初級(jí)的培訓(xùn)外，其實(shí)很少有機(jī)會(huì)把時(shí)間花在真正意義的人力資源管理上，像戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、崗位分析和描述、員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。
的確，一個(gè)“重要但不緊要”的人力資源管理怪狀不但廣泛存在于中國企業(yè)，而且在歐美企業(yè)也并不鮮見。
這其中的原因非常復(fù)雜，主觀和客觀兼而有之。
首先從客觀的角度講，第一是缺少穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。
眾所周知，現(xiàn)代意義上的人力資源管理不但最早出現(xiàn)于歐美，而且也是歐美企業(yè)的生態(tài)演繹到一定程度的產(chǎn)物。
這個(gè)程度應(yīng)該是：生產(chǎn)力水平已經(jīng)得到大幅提升，全社會(huì)的物質(zhì)供給相當(dāng)豐富，終端消費(fèi)者的主流需要不再處于馬斯洛需要模型的中下層，開始向中上層轉(zhuǎn)變。企業(yè)的市場營銷之道因而再不能僅僅依賴大規(guī)模生產(chǎn)，依賴成本和質(zhì)量，而是需要緊扣市場細(xì)分、服務(wù)、品牌、文化、個(gè)性、體驗(yàn)、價(jià)值、創(chuàng)新等主題詞。
很顯然，為切合如此的企業(yè)生態(tài)，員工個(gè)人潛力的發(fā)掘，員工主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性的發(fā)揮就必須變成企業(yè)發(fā)展的重中之重?；蛘邠Q言之，在左右企業(yè)發(fā)展的諸多要素中，人的重要性開始超過廠房、機(jī)器、原輔材料和資金，與早期的企業(yè)生態(tài)相比，有了質(zhì)的飛躍。
籍此反觀大多數(shù)的中國企業(yè)，由于總體上還處于工業(yè)化的進(jìn)程中，貼牌加工、低端制造、初級(jí)服務(wù)、低技術(shù)含量、低附加值、競爭能力弱還是涂寫在他們身上的鮮明標(biāo)志。
猶如歐美早年的資本家們，這類企業(yè)老板內(nèi)心真實(shí)的想法難免是，一則，物質(zhì)資料的投入遠(yuǎn)比人來得重要，“四條腿的動(dòng)物難找，兩條腿的人滿大街多的是”。對低技能的一線操作工，主要靠嚴(yán)格的監(jiān)督和處罰來增加產(chǎn)出，對為數(shù)不多的中、高層管理，自己每天看得見、摸得著，一清二楚，人力資源管理不過是多此一舉。
二則，企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)主要是賺錢，賺盡可能多的錢。因而他們最在意的是銷售，銷售是為他們賺錢的部門，是利潤中心，只要想辦法調(diào)動(dòng)了銷售人員的積極性就萬事大吉。這在一定范圍內(nèi)也難怪他們，君不見即使在首倡人力資源管理的歐美企業(yè)，而且是高、富、帥的金融服務(wù)企業(yè)，不也是一遭遇金融危機(jī)，過去那些甜蜜蜜的人力資源管理理念就現(xiàn)了原形，不也一樣存在著大量的，毫無商量余地讓員工走人的現(xiàn)象嗎？所以，不妨借句鄧小平的話，“發(fā)展是硬道理”呀！人力資源管理概莫能外。
當(dāng)然了，話也得說回來，骨子里頭這些企業(yè)老板雖然可以將人力資源管理暫時(shí)擱置在一邊，但面子上還是要說的。不但要說，而且要多說，要說的貝分比別人高八度。反正咱中國自古就是“打死人償命，哄死人不償命”，說說不要緊；反正只是說說而已，又不要花一分錢，不說白不說；反正大家都是半斤和八兩，別人都在說，如果我不說，豈不顯得自己老土、自己跟不上趟么？
于是，表面上，你說、我說、大家一塊說人力資源管理重要。
于是，事實(shí)上，人力資源管理“重要但不緊要，甚至于不要”。
第二是缺少必要的制度管理基礎(chǔ)。
迄今為止，由于就中國企業(yè)的主流而言，無論國有、民營，還都是人治，還都是凡事由老板，或一把手的領(lǐng)導(dǎo)隨心所欲地說了算；一會(huì)這樣說，一會(huì)那樣說；對張三這樣說，對李四那樣說；說來說去，總沒個(gè)準(zhǔn)，因而，有效的人力資源管理自然無處立足，無從談起。
比如，培育企業(yè)文化就離不開制度管理的支撐，離不開用有效的制度去體現(xiàn)相關(guān)的文化理念，否則，光是嘴上講，要關(guān)心員工、愛護(hù)員工，一到實(shí)際的操作層面，就連個(gè)影子都沒有，或者只是心血來潮時(shí)，偶而在個(gè)別員工身上表示一下，然后，沒了下文。
又比如搞績效考核、員工培訓(xùn)、晉升獎(jiǎng)懲都同樣需要制度管理的支持，需要靠制度進(jìn)行嚴(yán)格的約束。不然，年頭上講績效考核怎么、怎么重要，年尾上早就忘得一干二凈；年頭上講只有績效考核在二等以上，才有資格被列入晉升的范圍，年尾上又完全是另外一個(gè)做法。
其次從主觀的角度講：第一是老板的認(rèn)識(shí)不到位。
人們通常以為，企業(yè)內(nèi)的HR難以發(fā)揮作用的主要原因是老板不重視人才。我的觀察正好相反，恰恰是因?yàn)槔习鍌兲匾暼瞬诺淖饔昧耍瑔T工的招募、員工的工資、員工的調(diào)配無不關(guān)系到企業(yè)的生存，所以要親自抓，不肯放權(quán)給人力資源管理部門，結(jié)果造成了他們的有名無實(shí)，只能是一個(gè)事實(shí)上的執(zhí)行者。
但是，我在這里需要強(qiáng)調(diào)的是，老板知道人的重要性是一回事，老板能夠準(zhǔn)確而完整地理解人力資源管理并順勢而為則又是另一回事。毋庸諱言，絕大多數(shù)的中國企業(yè)老板，特別是中小民營企業(yè)老板所謂的人力資源管理還相當(dāng)簡樸而偏頗，還大致局限于三點(diǎn)，亦即：能不能做事？會(huì)不會(huì)忠誠？工資高不高？
第二是HR的能力不到位。
僅管“人事部”在中國企業(yè)界早已被“人力資源管理部”所取代，僅管人力資源管理早已成為各大學(xué)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的一門顯學(xué)，僅管號(hào)稱的人力資源管理專家、大師早已滿天飛，但幾乎如同老板們的情形一樣，真正能完整而準(zhǔn)確地理解人力資源管理的從業(yè)者還相當(dāng)稀缺，更不要說切實(shí)秉持人力資源管理的理念去知行合一，去有所作為了。
一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理從業(yè)人員起碼要具備三個(gè)層次的能力，全面的理論認(rèn)知，理論聯(lián)系實(shí)際，巧妙的營銷。時(shí)常聽HR們不停地抱怨老板、抱怨其他部門的同事，就是不抱怨自己。自己方案的優(yōu)劣先撇開不談，就算你有一個(gè)切實(shí)可行的方案也只是第一步，你還得有能力向老板和同事推銷，有能力讓他們喜聞樂見才行。
很遺憾，這最后一條一直被HR們所忽視。
在逐一厘清了導(dǎo)致HR “重要但不緊要”這一怪狀的主客觀原因后，接下去就該來討論HR如何才能有效地避免“重要但不緊要”的尷尬？這正是我的下一個(gè)主題，敬請等待，再見！
評(píng)論：多數(shù)老板會(huì)認(rèn)為銷售為企業(yè)創(chuàng)收，至于其他部門，都是靠他們吃飯，是成本中心，相應(yīng)的人力資源管理則是發(fā)展的后話，可以放一放，等到有了條件再說不遲。這是很重要的一個(gè)原因。
