admin曾經(jīng)有一本書流傳得很廣，叫《海底撈，你學(xué)不會(huì)》，但是我跟你說，海底撈學(xué)起來其實(shí)很簡單。
只是你愿不愿意學(xué)，你敢不敢學(xué)？
很多人說海底撈學(xué)不會(huì)，其實(shí)是學(xué)錯(cuò)了方向，如果你是去學(xué)門店那些林林總總的做法，你可能永遠(yuǎn)學(xué)不完。
我曾經(jīng)跟張勇有過一次對(duì)話，張勇說，門店的那些做法其實(shí)沒有一件是他想出來的，都是員工在平時(shí)工作中自發(fā)提出來的。 海底撈內(nèi)部能有一個(gè)員工分享的平臺(tái)，員工每天工作完了之后，回到宿舍，有一件必須做的事情就是寫日記，把今天做的一些有價(jià)值的事情，包括好的做法在論壇上發(fā)表出來。 這樣一來，一個(gè)門店做得很好的一個(gè)小創(chuàng)新，很快就會(huì)被其他門店看到，并被學(xué)習(xí)。這就是海底撈為什么那么多好的想法層出不窮的原因。 創(chuàng)新層出不窮只是一個(gè)“果”，導(dǎo)致這個(gè)“果”的“因”在于說海底撈有這樣一個(gè)分享的平臺(tái)，同時(shí)有這么一群員工愿意去分享。 那么員工們?yōu)槭裁丛敢馊シ窒砟兀?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box; word-wrap: break-word !important;"/> 這其實(shí)是要學(xué)海底撈真正要學(xué)的地方 也就是海底撈的激勵(lì)哲學(xué) 海底撈激勵(lì)哲學(xué)最底層的根因 是董事長張勇的個(gè)人價(jià)值觀 張勇的個(gè)人價(jià)值觀是什么呢？ 2011年我給海底撈做項(xiàng)目的時(shí)候，第一次見面張勇就跟我說：“曹老師，我們海底撈所有的東西都可以去動(dòng)，都可以去改變，但是有一樣?xùn)|西，我希望你不要改變，就是‘雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀’。” 這是張勇第一次跟我明確提出核心價(jià)值觀。后面在項(xiàng)目的進(jìn)展過程中，他又跟我講過他的價(jià)值觀排序： 第一，他是想創(chuàng)造一個(gè)公平公正的企業(yè)環(huán)境； 第二，是讓這些農(nóng)村出來的孩子，能夠通過自己的雙手改變命運(yùn)； 第三，才是把海底撈做大。 張勇是這么說的，也更是如此做的，而且做得非常真切。大家都知道餐飲行業(yè)的利潤率在百分之二、三十左右，但是，海底撈的利潤率是低于這個(gè)水平的。 張勇非常明確地講：“我就是要拿出一部分利潤，分開兩撥人，一撥人是顧客，另外一撥就是我的員工。所以我才能看到，在海底撈，你有那么多的“便宜”可以占，所以你才能看到，海底撈的員工住著那么漂亮的宿舍，有那么好的、其他的企業(yè)沒有的待遇。這也是很多企業(yè)學(xué)海底撈學(xué)不來的原因?！?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box; word-wrap: break-word !important;"/> 在海底撈，通過雙手改變命運(yùn)的例子比比皆是，最具榜樣力量的一個(gè)就是海底撈的副總裁袁華強(qiáng)。 袁華強(qiáng)是1980年生人，中專畢業(yè)之后來到海底撈，從傳菜員到門童做起，再到會(huì)計(jì)、領(lǐng)班、大堂經(jīng)理、片區(qū)經(jīng)理，一步步做到副總裁，分管海底撈非常重要的一線業(yè)務(wù)。 2013年海底撈美國開店，也是袁華強(qiáng)打頭陣。袁華強(qiáng)，當(dāng)你面對(duì)面接觸他時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他是一個(gè)非常老實(shí)的人，甚至不太善于表達(dá)。 但是正是這樣一個(gè)人，通過自己的勤懇與投入，一步步幫助海底撈把業(yè)務(wù)做起來，最后自己也在北京扎下根，買房買車。這其實(shí)就成了海底撈眾多員工心中一個(gè)光亮的榜樣。 在門店進(jìn)行訪談的時(shí)候我問員工 這么辛苦為什么還在海底撈做？ 員工回答說，看我們?cè)?，袁哥就是我們的榜樣，我將來就要像袁哥那樣?/span> 我們?cè)L談中還有一個(gè)故事非常打動(dòng)人，是一位大嫂。 這位大嫂來自于四川成都的農(nóng)村，曾經(jīng)的生活很不幸——因?yàn)槔瞎偸琴€博，所以跟老公離了婚，離婚后自己一個(gè)人拉扯著孩子。 后來到海底撈應(yīng)聘做洗碗工，因?yàn)榉浅Ｘ?fù)責(zé)又勤勞，一步步往上升，最后升到北京一個(gè)小區(qū)做總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)在北京一年的收入在30萬左右，比一般的白領(lǐng)收入都要高。 她非常明確地表示“不會(huì)離開海底撈” 因?yàn)闆]有海底撈就絕對(duì)沒有她的今天 所以學(xué)海底撈絕對(duì)不是要去學(xué)那些表面的做法，那都是“果”，真正要學(xué)的是他的“因”，也就是它的文化理念和基因。 從這個(gè)方面來講的話，也就回應(yīng)了我前面說的話——學(xué)海底撈其實(shí)不難，但是主要看你愿不愿意學(xué)和敢不敢學(xué)。 你敢不敢犧牲自己的利潤，去滿足你的顧客和員工的需求；你愿不愿意花心思在員工身上，給他們空間，把普通人變成不一般的人。 正是在這樣一種文化理念和管理基因的支撐之下，在海底撈才會(huì)出現(xiàn)一群從來不用擔(dān)心背叛的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，也會(huì)有一大批像孩子一樣單純的店經(jīng)理和一批具有中華民族傳統(tǒng)美德的員工。 因?yàn)橛辛诉@些 所以你到了海底撈門店 才會(huì)感覺那么不同，那么溫暖 前幾天，因?yàn)橐粋€(gè)機(jī)會(huì)，我又去了一下海底撈在崇文門的門店，其實(shí)我有段時(shí)間沒去海底撈了，這次重新去，感覺到的是一如既往的火爆，門口坐了一大排在排隊(duì)的人，每個(gè)人都笑意融融。 正是因?yàn)橛羞@樣一個(gè)牢固的價(jià)值觀體系作為支撐，所以海底撈所有的激勵(lì)都非常具有方向感。在這里面，我分享幾個(gè)海底撈具體的激勵(lì)舉措。 1 第一，從和張勇的接觸中我感覺 張勇其實(shí)是非常重視和尊重人性的一個(gè)人 他也是我見過的，把馬斯洛模型運(yùn)用得最為充分的一個(gè)人。對(duì)一些不好的社會(huì)現(xiàn)象，張勇往往會(huì)總結(jié)成——都是因?yàn)樘毟F了。 張勇認(rèn)為，要想讓好人不變壞，首先就要滿足他的最基本的生存需求。在這個(gè)層面激勵(lì)人，就是要讓他比別人過得更好一些。 所以在他當(dāng)初招聘楊小麗的時(shí)候，就特意給楊小麗比行業(yè)多兩百塊錢。他覺得楊小麗很能干，所以就一定要多給錢才能把人給留住，在這個(gè)方面他從來不糾結(jié)。 海底撈比同行的餐飲企業(yè)都要辛苦 但是一方面張勇舍得給錢 另外在員工的福利待遇方面也舍得投入 比如說，其他企業(yè)員工都住地下室，海底撈給員工租的是居民小區(qū)，四人一間，有熱水，有電腦，有網(wǎng)絡(luò)。每個(gè)月發(fā)員工的獎(jiǎng)金，直接寄給他們老家的父母。 父母通過錢多錢少就知道自己的孩子在海底撈干的怎么樣了，如果有的員工從海底撈辭職了，那這筆獎(jiǎng)金就沒了。 張勇笑著說：“那就都不用我管，他父母就給他打電話了，說這么好的企業(yè)你不好好干，你想干什么！” 海底撈還在張勇老家簡陽開辦了員工子弟學(xué)校，這樣員工在老家的孩子都有地方上學(xué)……有了這樣一些好的待遇，即使海底撈再辛苦,員工也不愿意離開了。 2 第二，在海底撈除了有好的待遇和保障之外 員工還會(huì)感覺自己“有發(fā)展” 在海底撈有明確的三條發(fā)展線：一條是管理線，一條是技術(shù)線，還有一條是后勤線。 走管理線，會(huì)從二級(jí)員工、一級(jí)員工、主管、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理這樣一層層發(fā)展上去；如果你不走管理線的話，哪怕只是做一名服務(wù)員，也會(huì)有一級(jí)服務(wù)員、二級(jí)服務(wù)員、標(biāo)兵服務(wù)員、模范服務(wù)員、功勛服務(wù)員，這樣一層層走上去，工資和待遇都會(huì)發(fā)生變化。 3 第三，海底撈員工感覺到自己“有權(quán)” ——有決策權(quán)，有自主權(quán) 我有一次到上海的一家海底撈門店去進(jìn)行訪談，跟他們的店長進(jìn)行溝通。小姑娘才21歲，但是看起來非常自信，訪談的過程中也發(fā)現(xiàn)她的整個(gè)思路都非常清晰。 訪談結(jié)束的時(shí)候就問她，我說你小小年紀(jì)為什么這么自信呢？ 她說我為什么不自信?。∥腋鱾€(gè)崗位上都干過，店里的方方面面我都懂啊，很多事情我都可以自己決定啊。在海底撈，門店店長的審批權(quán)是100萬。 所以我們?cè)诤５讚撇拍芸吹剑粋€(gè)一線的員工就可以決定送顧客一盤菜啊，一個(gè)大西瓜等，還有免單權(quán)。 海底撈還特別鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，有專門的部門對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行管理，搜集、處理并進(jìn)行反饋。同時(shí)規(guī)定，每個(gè)員工每個(gè)月必須有5個(gè)以上的建議，好的建議真的會(huì)被采納。創(chuàng)新有分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)一定的創(chuàng)新獎(jiǎng)金，同時(shí)也與晉升掛鉤。 海底撈還有個(gè)特別的創(chuàng)新機(jī)制，就是讓職能部門開辦門店，一個(gè)職能部就曾經(jīng)開辦過兩個(gè)門店，而且都比較成功。 他們選出一個(gè)員工來做具體的經(jīng)營管理，部門其他人員給予支持，從選址、裝修，招工、運(yùn)營，都由這個(gè)部門統(tǒng)一來進(jìn)行管理，海底撈有一定的資金支持。年底賺取了利潤之后，一部分交給公司，另外部分就由這個(gè)職能部門的員工一起分享了。 4 第四，海底撈的考核非只考兩個(gè)內(nèi)容 一個(gè)是員工滿意度，一個(gè)是顧客滿意度 張勇的邏輯很清楚，做餐飲行業(yè)必須讓顧客滿意。 但是怎樣顧客才能滿意呢？ 首先就是你的員工要滿意 所以在對(duì)店長的考核上，不考核利潤，只看客戶和員工。在客戶滿意度這個(gè)考核方面，他們看的不是客戶投訴數(shù)量，看是否敢于暴露客戶投訴所反映的問題，是否仔細(xì)分析了客戶投訴的問題，是否采取真正有效的措施，讓投訴客戶最終滿意。 在員工這個(gè)方面，對(duì)店長的一個(gè)重要考核指標(biāo)是人才成長。海底撈從2011年的五十多家店，發(fā)展到2016年的100多家店，5年間門店數(shù)量翻了一番，其中一個(gè)核心關(guān)鍵要素就是他們的管理和員工團(tuán)隊(duì)的快速成長。 5 第五，是海底撈的員工始終感覺 在海底撈，我有“支持” 首先，海底撈有非常高效的三級(jí)例會(huì)制度——領(lǐng)班經(jīng)營例會(huì)、店經(jīng)理經(jīng)營例會(huì)，和運(yùn)營管理層經(jīng)營例會(huì)。通過這些例會(huì)，每天處理前一天發(fā)生的問題，將基層的信息迅速傳遞到高層并予以解決。 其次，海底撈有高管親臨現(xiàn)場指導(dǎo)的這樣一個(gè)慣例，所有高管都要有一定的時(shí)間安排下一線，與員工同吃同住，現(xiàn)場調(diào)查員工的意見，現(xiàn)場宣講政策，現(xiàn)場手把手地指導(dǎo)員工。 第三，海底撈其實(shí)非常重視流程制度的建設(shè)，固化管理經(jīng)驗(yàn)，提高同一問題的處理速度。努力做到政策流程出臺(tái)快、執(zhí)行快、修訂快。 最后，海底撈有一個(gè)非常棒的案例支持體系，通過案例的積累提高同類問題的處理速度。 在海底撈有七個(gè)不放過：找不到問題的根源不放過，找不到問題的責(zé)任人不放過，找不到問題的解決辦法不放過，改進(jìn)方法落實(shí)不到位不放過，問題、責(zé)任人和員工沒有受到教育不放過，沒有長期改進(jìn)措施不放過，沒有建立檔案不放過。 6 第六，海底撈對(duì)員工最高層次的激勵(lì) 其實(shí)是通過信仰來進(jìn)行的 首先，雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀。 其次，海底撈選人的標(biāo)準(zhǔn)是“態(tài)度比能力更重要”，做人做事的原則是“敬天愛人、正確做事”。 2011年，稻盛哲學(xué)進(jìn)入中國的時(shí)候，張勇是第一批接觸稻盛哲學(xué)的企業(yè)家。幾次在海底撈與稻盛團(tuán)隊(duì)探討稻盛哲學(xué)的過程中，我很明確地感覺到張勇的個(gè)人價(jià)值觀與稻盛老先生的價(jià)值觀在底層是非常接近的。 所以在海底撈，員工做事不需要看上級(jí)在想什么，不需要去猜老板希望我做什么，他只要按照“做人何為正確”，勤勤懇懇地把本職工作做好就會(huì)有發(fā)展。 這其實(shí)是對(duì)人最大的激勵(lì) 7 最后，海底撈絕對(duì)不是 只有正向激勵(lì)，沒有負(fù)向激勵(lì) 在海底撈就有非常明確的紅線和制度管控。張勇曾經(jīng)說過，我們非常需要制度，“制度是防止好人做壞事”。 一位朋友出于業(yè)務(wù)往來和一位海底撈的采購人員吃飯，吃完飯之后海底撈的采購人員直接把賬單要過來，算過之后把他的那一份錢交上去了。 我的這位朋友很納悶——你這不是不給面子嗎？ 這邊海底撈的采購人員很客氣地回答說：“你千萬不要誤會(huì)，我們海底撈有規(guī)定，可以出來跟客戶吃飯，但是必須AA制，不然我回去沒法交代，你一定要理解啊?！?/span> 海底撈還有一個(gè)比較特別的工種——內(nèi)部記者 內(nèi)部記者有權(quán)利到各個(gè)門店去進(jìn)行明訪暗查，公司也設(shè)有爆料熱線，發(fā)現(xiàn)任何好的事情，或者不好的事情，他們都會(huì)在內(nèi)部刊物上進(jìn)行爆料，被爆料的員工或者是經(jīng)理必須進(jìn)行回饋。 當(dāng)然，海底撈今天通過他的價(jià)值觀和各種激勵(lì)手段所形成的奇異能量絕對(duì)不是靠幾個(gè)口號(hào)、一兩天就形成的。這是海底撈長期的文化積淀和歷史淵源，一件件事做出來的。 如果你想學(xué)的話，其實(shí)道理很簡單，就是充分尊重人性，從人性的底層往上來進(jìn)行滿足。在滿足了員工的底層生存安全需求之后，又充分讓員工有發(fā)展，尊重員工，從而讓員工獲得強(qiáng)大的自我內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，這是更高層面的員工激勵(lì)哲學(xué)。 道理雖然簡單 其實(shí)是一個(gè)哲學(xué)選擇題 選擇起來也并不容易 作為一個(gè)企業(yè)董事長，要挑戰(zhàn)的不是自己的智商，而是自己的胸懷、格局以及對(duì)人的看法。對(duì)人性，是相信、尊重？還是恐懼、控制？ 張勇就曾經(jīng)和我說過一句話：“我相信這個(gè)世界上80%的人都是好人，所以我會(huì)去考慮怎么激勵(lì)這80%的人，而不是因?yàn)槟?0%的人，投入更多的管理、監(jiān)控成本。”
