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      “領(lǐng)導(dǎo)太多,管理太少”,才是最大的危機(jī)!

      admin admin 2019年04月03日 人力規(guī)劃 我有話說(0人討論) 2046次瀏覽

      這是一個(gè)失衡的世界。“我們被過分領(lǐng)導(dǎo),而被管理不足?!焙嗬っ鞔牟裰赋?,由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的特權(quán)和貪欲,在許多社會(huì)中政府、企業(yè)和公眾社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社會(huì)重歸平衡的良好狀態(tài),尤其需要打造并發(fā)揮社群力,把企業(yè)當(dāng)作社群來重建。


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      領(lǐng)導(dǎo)太多,管理太少

       

      由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)而席卷全球的金融危機(jī),導(dǎo)致世界經(jīng)濟(jì)至今仍然沒有完全恢復(fù)元?dú)?。危機(jī)發(fā)生不久,管理大師亨利·明茨伯格就敏銳地指出,危機(jī)的根源不是金融的或者經(jīng)濟(jì)的,而是管理的?!疤嗟墓尽I(lǐng)導(dǎo)人’一直都在為了獲得速成的業(yè)績(jī)成果,而把自己的企業(yè)變成垃圾,而不是管理它們以獲得持續(xù)發(fā)展?!薄拔覀円恢彼^的金融危機(jī)實(shí)際上是一場(chǎng)管理危機(jī)?!?/span>

       

      在他看來,美國(guó)商界流行的這種領(lǐng)導(dǎo)方式是“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”。英雄式領(lǐng)導(dǎo)者制定宏大的戰(zhàn)略,做艱難的決策,勝利完成龐大的并購,同時(shí)毫無顧忌地享受大規(guī)模裁員。他們一馬當(dāng)先,遠(yuǎn)離并漂浮在棘手的但是至關(guān)重要的日常管理工作和流程之上。

       

      “我每天都會(huì)聽到這樣的故事:不做多少管理工作的CEO們宣布各種業(yè)績(jī)目標(biāo),卻讓做真正的管理工作的某個(gè)人去完成這些目標(biāo)?!泵鞔牟衽u(píng)這種領(lǐng)導(dǎo)者,只會(huì)坐在辦公室里發(fā)布這些目標(biāo),然后要求別人去實(shí)現(xiàn),而不是腳踏實(shí)地,幫助提升績(jī)效?!案吖軅儾磺宄髽I(yè)當(dāng)下的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況,因此員工們也不在乎企業(yè)到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失??!”

       

      這正是美國(guó)次貸危機(jī)的“罪魁禍?zhǔn)住?。在那些所謂藍(lán)籌的金融機(jī)構(gòu)里,高管制定業(yè)績(jī)目標(biāo),讓手下的經(jīng)理們?nèi)ミ_(dá)成目標(biāo)。假設(shè)你是其中的一個(gè)經(jīng)理,你被告知:要么完成目標(biāo),要么滾蛋。然后那些次級(jí)貸款債券不期而至,你會(huì)怎么做?

      “我的領(lǐng)導(dǎo)都由于怕麻煩不想出力做管理工作,我為什么在乎呢?”亨利·明茨伯格教授一眼看穿你的心思,“那些專家,那些媒體,更不要說董事會(huì)及其發(fā)放的高額紅利,都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾?而且,我的同事一批批地被裁掉,我實(shí)在沒有時(shí)間考慮次級(jí)貸款債券的風(fēng)險(xiǎn)問題,所以我把它們?nèi)抠I下,至少下一個(gè)季度的業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)好看些?!?/span>

      明茨伯格抨擊的英雄式領(lǐng)導(dǎo),風(fēng)行于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的美國(guó)??墒欠叛廴?,放眼中國(guó)商界,何嘗不是如此呢?

       

      脫離企業(yè)實(shí)際、殺傷員工情感的英雄式領(lǐng)導(dǎo)浪潮之所以如此洶涌,明茨伯格認(rèn)為主要原因在于,多年以來理論界和實(shí)務(wù)界區(qū)分、放大、鼓吹了領(lǐng)導(dǎo)者(或“領(lǐng)導(dǎo)”)與管理者(或“管理”)的差異。領(lǐng)導(dǎo)者是“做正確的事情”的人,管理者則是“正確地做事”的人。

       

      在這種區(qū)分下,領(lǐng)導(dǎo)者制定目標(biāo),激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作,具有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光,打造信任;管理者負(fù)責(zé)執(zhí)行??墒?,“如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作,那么你的公司里股權(quán)是如何分配的?如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎長(zhǎng)期眼光,那么這些股權(quán)中有多少已經(jīng)在短期內(nèi)兌現(xiàn)?如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎打造信任,如果員工真是你的‘最偉大資產(chǎn)’,那么近年來已經(jīng)有多少這樣的資產(chǎn)被掃地出門?而這在留下的員工中間又產(chǎn)生了多少信任呢?”明茨伯格反問。

       

      在他看來,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理做如此切割,讓越來越多的人相信,領(lǐng)導(dǎo)在一定程度上是脫離并優(yōu)于管理的。領(lǐng)導(dǎo)者也自信擁有優(yōu)越的特權(quán)。“這種觀點(diǎn)只會(huì)孤立處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人,因而破壞組織內(nèi)部的社群集體感?!备鞣N組織中的小社會(huì)于是失去了平衡。

       

      企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅堂而皇之地行使“領(lǐng)導(dǎo)”的特權(quán),而且,在經(jīng)濟(jì)學(xué)家所信奉“貪婪有用”的信條助推之下,其貪欲也膨脹起來,控制了整個(gè)社會(huì)。在明茨伯格看來,本應(yīng)由政治力量組成的政府部門、經(jīng)濟(jì)力量組成的企業(yè)部門、社會(huì)力量組成的公眾社群部門三足鼎立的社會(huì)平衡狀態(tài),就這樣被打破了。

       

      英雄式領(lǐng)導(dǎo)的背后,隱藏著一個(gè)假定:每一個(gè)存在問題的公司,都需要新的、更多的領(lǐng)導(dǎo)力來解決問題。但是,明茨伯格對(duì)此不能茍同,“我認(rèn)為許多公司已經(jīng)擁有太多的領(lǐng)導(dǎo)力,他們需要的是更少的領(lǐng)導(dǎo)力,也許是一種更古老的領(lǐng)導(dǎo)力:剛好足夠的領(lǐng)導(dǎo)力?!?/span>

      打造社群型企業(yè)

       

      在明茨伯格看來,解決組織失衡、社會(huì)失衡問題的關(guān)鍵,是采用投入型管理,來取代英雄式領(lǐng)導(dǎo),發(fā)展并發(fā)揮社群力,把企業(yè)當(dāng)作社群來重建。

       

      “社群力”是明茨伯格首創(chuàng)的一個(gè)概念,它的內(nèi)涵介于個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力與社會(huì)的公民力之間。對(duì)管理者來說,社群力就是把組織打造成社群的能力,在這樣的組織社群中,組織成員擁有很高的集體歸屬感,同事之間彼此關(guān)愛,關(guān)心大家的工作,熱愛共同的組織這個(gè)家園,維護(hù)共同的更大的組織利益,而不是只顧攫取自己的個(gè)人私利。

       

      如何把一個(gè)作為“人力資源”組合集體的公司,變成由一個(gè)又一個(gè)活生生的“人”構(gòu)成的社群的機(jī)構(gòu)?換句話說,如何把英雄式領(lǐng)導(dǎo)變成投入型管理?

       

      明茨伯格在其開展各種幫助管理者及其組織發(fā)展的實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)項(xiàng)目中,總結(jié)出了幾條經(jīng)驗(yàn):

       

      在一個(gè)組織里打造社群,最好從一小撮有承諾、有擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理們開始。有證據(jù)顯示,在創(chuàng)建強(qiáng)大的社群上,小團(tuán)體要比偉大的領(lǐng)導(dǎo)力或者單獨(dú)的培訓(xùn)更有效。

       

      當(dāng)這些小群體中的經(jīng)理們?cè)诮M織內(nèi)分享其經(jīng)驗(yàn),并對(duì)其經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行反思的時(shí)候,社群集體感就在組織中扎下了根。管理工作是繁重而忙亂的,工作場(chǎng)所的壓力幾乎不鼓勵(lì)經(jīng)理們?nèi)级笮?,所以?jīng)理們最需要的,就是放慢節(jié)奏,反思反省:那個(gè)客戶真正的意思是什么?為什么我們對(duì)公司戰(zhàn)略的理解會(huì)這么難?

       

      在這些反思中產(chǎn)生的洞見,自然地啟動(dòng)了許多小項(xiàng)目,并最終發(fā)展成公司的大戰(zhàn)略。明茨伯格在其多年的研究中發(fā)現(xiàn),許多組織的戰(zhàn)略不是由高層管理者深思熟慮地制定出來的,而是從組織中各種各樣的員工所發(fā)起的小項(xiàng)目中學(xué)習(xí)并逐漸形成的。

       

      當(dāng)這些最初的小群體推動(dòng)變革時(shí),他們就變成其他群體的榜樣,把社群力推廣到遍及整個(gè)組織。當(dāng)人們看到承諾與投入對(duì)整個(gè)組織和他們自身都帶來巨大的好處時(shí),這種極具感染力的承諾和投入就會(huì)被快速地廣泛傳播。當(dāng)組織成員走出公司,以負(fù)責(zé)任的、互利共贏的方式,積極活躍于比公司更加廣大的社會(huì)社群中,這就表明社群力已經(jīng)牢牢地固化在這家公司中了。

       

      德國(guó)劇作家貝爾托·布萊希特的戲劇《伽利略傳》中,有個(gè)人說:“沒有英雄的國(guó)家是多么不幸啊!”伽利略則回答說:“不!需要英雄的國(guó)家才是不幸的。”

       

      在明茨伯格看來,猶如這段對(duì)白所揭示的,企業(yè)更需要的不是浮在表面的英雄式領(lǐng)導(dǎo),而是扎根于組織土壤中的投入型管理。“是時(shí)候把管理與領(lǐng)導(dǎo)力一起帶回,回歸于腳踏實(shí)地了。”

       


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