績效考核是否應(yīng)與獎(jiǎng)懲掛鉤？

如果不把績效和獎(jiǎng)懲掛鉤到個(gè)人，很容易陷入平均主義，讓濫竽充數(shù)的人有機(jī)可乘，這是一種開歷史倒車的行為，所以還得堅(jiān)定不移把績效考核與獎(jiǎng)懲掛鉤，但怎么掛，這是個(gè)問題。以下就是掛鉤掛歪了的三種行為：

過分倒向個(gè)人利益和短期利益

日本神戶制鋼曝出長期篡改材料數(shù)據(jù)，以次充良，竟然長達(dá)十年之久，丑聞一出，天下震驚，為此有人斷言：日本質(zhì)量神話破滅。神戶制鋼能數(shù)年如一日的造假，必定有深層原因，但是有一條關(guān)于良品率的考核指標(biāo)，與造假不無關(guān)系。

為什么追求良品率？這與管理層（或股東）追逐短期利益脫不了干系，因?yàn)檫@樣做可以提高企業(yè)效益。至于“成本和交付壓力”的說法，不過是托詞而已。說到底，還是為了自身利益不惜犧牲客戶利益乃至用戶利益。所謂的信譽(yù)和質(zhì)量，不過是自我宣傳和美化而已。

為什么追求考核結(jié)果，會(huì)導(dǎo)致多快好??？答案就是反應(yīng)在“利害關(guān)系”上。

而人性就是要趨利避害——這里的“害”主要是上司壓力和考核指標(biāo)?？梢哉f，考核的背后，隱藏著各種利益關(guān)系和博弈，從來都不是考核績效這么簡單，每一條考核指標(biāo)的背后都體現(xiàn)了一種意志，這種意志往往來自于上司和組織。而日本是一個(gè)典型的講服從和論資排輩（他們叫年功序列制）的國家，出現(xiàn)這種情況一點(diǎn)都不奇怪。

考核機(jī)制如同軌道，人性如同火車，人性必須在軌道上運(yùn)行，否則就很容易脫軌、翻車。所以考核的前提就是要有底線，不作惡，不做傷天害理的事。

管理層把獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)手段，員工卻把獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)目的

在英國統(tǒng)治印度的時(shí)期，當(dāng)時(shí)的印度Delhi地區(qū)毒蛇眾多，英國政府為此非常擔(dān)心，所以發(fā)布懸賞，可以殺死毒蛇獲得獎(jiǎng)勵(lì)。在開始的時(shí)候，這是一個(gè)很有效的策略。大量毒蛇被居民獵殺。但隨著時(shí)間的推移，很多人開始豢養(yǎng)毒蛇，殺死后換取獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)政府了解到這種情況時(shí)，獵殺毒蛇的獎(jiǎng)賞被取消了。原來豢養(yǎng)的毒蛇被大量放生，當(dāng)?shù)囟旧叩臄?shù)量比發(fā)布懸賞前反而更多了。

這是一個(gè)“好心辦壞事”的典型。它給到我們什么啟示呢？

英國政府期待通過獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)動(dòng)民眾捕蛇，減少毒蛇，這樣既讓老百姓感到安全，還能讓捕蛇者獲得獎(jiǎng)勵(lì)，政府也有了政績，可謂多贏，但結(jié)果卻違背了初衷，除了讓極少數(shù)人獲得短暫的利益，幾乎所有人都輸了——因?yàn)檎∠霜?jiǎng)勵(lì)，沒有人能夠通過捕蛇獲得獎(jiǎng)勵(lì)，而放生后的毒蛇造成了更大的危害。

英國政府依據(jù)“獎(jiǎng)勵(lì)能解決問題”的固有認(rèn)知，根本沒有搞清楚獎(jiǎng)勵(lì)適不適用、條件充不充分的問題。

獎(jiǎng)勵(lì)確實(shí)能調(diào)動(dòng)一部分人的積極行為，但也容易讓一些人把獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)作目的，讓人產(chǎn)生獎(jiǎng)勵(lì)依賴癥——不獎(jiǎng)勵(lì)就不干活或者應(yīng)付差事。人是有利益追求的，不可能像機(jī)器和程序那樣，一切都按照設(shè)計(jì)者的預(yù)想去運(yùn)行，他一定會(huì)自己動(dòng)腦子鉆營——怎樣才能多快好省的讓個(gè)人利益最大化。

你想通過獎(jiǎng)勵(lì)的手段達(dá)到理想行為，比如積極性更高，創(chuàng)造更高的業(yè)績，但是員工卻是為了獲取獎(jiǎng)勵(lì)而干活，這不就錯(cuò)位了嗎？這表明，雙方在獎(jiǎng)勵(lì)目的的一致性上存在問題。

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算來算去只為了算計(jì)員工

幾年前，一家生產(chǎn)自行車配件的臺(tái)資公司找到我們，想請(qǐng)我們給他們做薪酬福利咨詢，重點(diǎn)幫助他們建立一整套完整的薪酬體系。我們咨詢團(tuán)隊(duì)對(duì)這家公司進(jìn)行了深入調(diào)研，在走訪過程中，我們發(fā)覺，有很多員工對(duì)薪資發(fā)放（不是工資多少本身）不滿意，往往為了工資小數(shù)點(diǎn)后面的幾毛錢、幾分錢，跟工資發(fā)放部門爭(zhēng)執(zhí)不休。

于是，我們要來該公司相關(guān)薪資文件及某月的薪資發(fā)放表，終于發(fā)現(xiàn)了一些問題：他們的工資職級(jí)規(guī)劃的很細(xì)，每月有關(guān)每個(gè)員工薪資的計(jì)發(fā)表格不下十張，包括但不限于崗位工資定級(jí)表、月度部門業(yè)績統(tǒng)計(jì)表，KPI分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)表、考核結(jié)果系數(shù)分配表、績效獎(jiǎng)勵(lì)分配表、計(jì)件工時(shí)統(tǒng)計(jì)表、月度工資核發(fā)表……等等，里面很多個(gè)計(jì)算公式，計(jì)發(fā)工資的小數(shù)點(diǎn)后面精確到4位數(shù)，看到這樣一套復(fù)雜精確的工資計(jì)算系統(tǒng)，薪酬咨詢顧問都有些傻眼了，更別說一般人能懂了。

對(duì)于一家只有200多人的企業(yè)來說，一個(gè)小小的薪酬系統(tǒng)都搞的如此復(fù)雜，實(shí)在讓人意想不到，我們意識(shí)到，他們的問題不是如何建立一套更加完整的薪酬體系（他們的薪酬體系已經(jīng)足夠完整、精確和細(xì)致），而是適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行“減負(fù)”。

可惜的是，我們提出的意見沒有被采納，作為管理咨詢顧問也不愿意作出妥協(xié)，這個(gè)咨詢項(xiàng)目也就無疾而終了。

你怎么計(jì)算別人，別人就會(huì)怎么計(jì)算你；企業(yè)怎么計(jì)算員工，員工就會(huì)怎么跟企業(yè)計(jì)算。從上述這家臺(tái)資公司我們可以發(fā)現(xiàn)，他們的員工斤斤計(jì)較，能多賺一點(diǎn)盡量多賺一點(diǎn)，基本不為團(tuán)隊(duì)考慮，也從不作長遠(yuǎn)打算。這是有原因的。

說到底，導(dǎo)致出現(xiàn)這些情況還是這家公司的管理層造成的——有什么樣的管理理念，就會(huì)有什么樣的管理行為。

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怎么掛鉤？請(qǐng)以時(shí)間為原則

在產(chǎn)品供不應(yīng)求的工業(yè)化大生產(chǎn)時(shí)代，很多企業(yè)為了提高產(chǎn)出，鼓勵(lì)工人多干活多拿錢，實(shí)行計(jì)件工資制，即用額定工時(shí)或按照標(biāo)準(zhǔn)工單額定，然后明碼標(biāo)價(jià)，這種把收入和產(chǎn)出直接掛鉤的方式很直觀，確實(shí)激發(fā)了工人干活的積極性，一時(shí)間，“干多少、拿多少，干得好、拿得多”自然起到了積極的激勵(lì)作用，但后來發(fā)現(xiàn)，這樣做也逐漸顯現(xiàn)出了一些弊端：

有的產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)沒有檢驗(yàn)出質(zhì)量問題，但經(jīng)過用戶使用一段時(shí)間后才發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，這與一味追求產(chǎn)出數(shù)量、忽視質(zhì)量的導(dǎo)向有關(guān)，這讓工人只關(guān)注如何多快好省的工作，卻沒有真正用心對(duì)待工作，從來給產(chǎn)品質(zhì)量埋下隱患，損害了企業(yè)的品牌和聲譽(yù)。

這時(shí)候，光有量的考核與掛鉤是不行，還要與質(zhì)掛鉤，要預(yù)留一部分質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)保證金（質(zhì)保金），待確認(rèn)沒有任何問題了再行發(fā)放。一些特殊行業(yè)所實(shí)施的責(zé)任終身制就是這個(gè)道理。

今天，企業(yè)的內(nèi)外部生態(tài)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。

一些互聯(lián)網(wǎng)公司、新的商業(yè)機(jī)構(gòu)及其他創(chuàng)新型組織出現(xiàn)了，這些組織面對(duì)多變的市場(chǎng)和不確性的未來，團(tuán)隊(duì)成員既要抱團(tuán)作戰(zhàn)，也要隨時(shí)進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，過去那種工作細(xì)分和固定不變的場(chǎng)景已經(jīng)變的十分少見。

我們把一個(gè)物體移動(dòng)10厘米很好移動(dòng)，可是如果需要移動(dòng)10納米就非常困難。一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)很難被完全量化，那么就很難將每一項(xiàng)工作都與個(gè)人薪資收入掛起鉤來，而且這樣做勢(shì)必會(huì)把員工的注意力轉(zhuǎn)移到對(duì)眼前一畝三分地的得失上，失去了對(duì)工作本身的專注度和興趣。

比如，如果把一場(chǎng)球賽的進(jìn)球、失球、射門次數(shù)、紅黃牌數(shù)直接跟每個(gè)球員的收入掛鉤，那就無法想象這場(chǎng)球還怎么踢。倘若一個(gè)人每次的比賽行為和動(dòng)作都直接關(guān)系到自己收入，他的比賽就沒法踢下去，因?yàn)樗獣r(shí)刻關(guān)注自己的動(dòng)作是否合理，根本沒有心思和精力融入到比賽本身當(dāng)中去。但是，一場(chǎng)比賽的輸贏一定要與獎(jiǎng)金掛鉤，這樣才能促使球員全力爭(zhēng)勝。（當(dāng)然，榮譽(yù)也是必不可少的，尤其為國效力時(shí)，必須全力爭(zhēng)勝，而不是為人民幣服務(wù)）

所以，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有些產(chǎn)出成果不是那么直觀，也很難一時(shí)半會(huì)能夠衡量出來。所以我們看到，阿米巴經(jīng)營成果不與短期激勵(lì)掛鉤，谷歌OKRs進(jìn)行季度打分，但分值不與獎(jiǎng)金與升職掛鉤，華為的銷售人員沒有提成，只有半年度或年度獎(jiǎng)金包，這些公司的做法，都是基于這種考慮。

眾多企業(yè)實(shí)例表明，考核是評(píng)價(jià)而非經(jīng)濟(jì)衡量，有些東西是要經(jīng)過一段時(shí)間（不是一兩個(gè)月甚至一兩年）才能體現(xiàn)出來，很多指標(biāo)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)只是反應(yīng)了一段時(shí)間的某一兩個(gè)點(diǎn)，不能反應(yīng)出系統(tǒng)和全部，這就是為什么不能輕易將員工考核與薪資直接掛鉤的原因。