adminKG石油銷售有限公司始建于1995年，自2008年改制以來，秉承“誠信為本，合作共贏”的理念，實行自主經(jīng)營、獨立核算。
KG石油銷售有限公司主動了解員工的內(nèi)心訴求，分析比較員工期望與實際感知的差距，將可感知的自主管理體驗活動納入經(jīng)營管理工作中，通過強(qiáng)化“三個建設(shè)”（全員自主管理的思想建設(shè)、有效執(zhí)行的制度建設(shè)、站務(wù)管理的組織建設(shè)），增強(qiáng)“兩個層次”（普通員工、站長）的自主管理意識，凝聚“一個價值”導(dǎo)向（自主管理理念），推進(jìn)基層自主管理，實現(xiàn)企業(yè)與員工的價值趨同，增強(qiáng)員工歸屬感，激發(fā)員工工作積極性，提高了企業(yè)運(yùn)行效率。
一、確立全員自主管理理念，建立基層自主管理制度
1.轉(zhuǎn)變企業(yè)治理方式，激發(fā)員工內(nèi)在動力
首先，將企業(yè)治理方式由“自上而下”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白韵露稀钡娜珕T參與、體驗的管理過程。其次，基層管理者由“管人理事”向“管事理人”轉(zhuǎn)變。“管事”就是關(guān)注目標(biāo)的實現(xiàn)及其過程，考核、分配和違規(guī)監(jiān)控等由站務(wù)管理小組介入；“理人”則更多地關(guān)心、關(guān)注員工，及時發(fā)現(xiàn)并解決員工工作、生活中的困難。管理者不再是命令指揮者，而是問題的發(fā)現(xiàn)者、員工能力的提升者和工作推進(jìn)的支持者。第三，讓員工參與管理，意識到企業(yè)的發(fā)展與自己切身利益緊密關(guān)聯(lián)。通過提升全員感知度，強(qiáng)化組織文化的認(rèn)同度，使企業(yè)的核心理念內(nèi)化為每一個成員的價值觀。通過全員參與的基層自主管理，讓每一位員工的工作被企業(yè)認(rèn)同，以此提升員工的成就感，從而觸發(fā)內(nèi)在動機(jī)、滿足主導(dǎo)需求、激發(fā)內(nèi)在潛力。
2.全員參與制度制定，保障基層自主管理
在相關(guān)制度的制定中做到三點：一是必須“接地氣、易操作、可感知”；二是主題要明確，措施要相對強(qiáng)烈、持續(xù)，正面引導(dǎo)，如站務(wù)管理小組的主題是“員工當(dāng)家作主、公平、公正、公開”，促銷競賽的主題是“沖刺”；三是形成閉環(huán)（如下頁圖所示），保證制度的系統(tǒng)性和目標(biāo)一致性。
在制度的制定與執(zhí)行過程中，重點關(guān)注自下而上的全員參與，充分調(diào)研、吸收基層員工意見。如在薪酬分配方案制定上，包括基本工資、津貼、獎金在內(nèi)的近20項辦法均由人力資源部與相關(guān)職能部門、管理者和基層員工多方參與討論制定，使分配方案更具可操作性、更接地氣。通過在油站周例會上學(xué)習(xí)、宣傳板上展示和在辦公室、休息室、走道墻壁上張貼等方式，宣講、解讀制度，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)、理解制度，增強(qiáng)自主管理的原動力。
二、成立站務(wù)管理小組，明確基層自主管理權(quán)責(zé)
1．民主選舉站務(wù)管理小組，形成自主管理組織基礎(chǔ)
由站長牽頭組織，民主選舉站務(wù)管理小組，協(xié)助站長做好站務(wù)公開、內(nèi)部監(jiān)督等工作。站務(wù)管理小組成員從不同班組、崗位中推薦選舉產(chǎn)生，總數(shù)9人以內(nèi)且為奇數(shù)，每年換屆并保證各代表人數(shù)均衡，確保代表的普遍性和民主集中性。正確引領(lǐng)站務(wù)管理小組對不同管理層提出相應(yīng)要求：油站層面，站長為小組定期設(shè)置目標(biāo)，針對不同特點的人員安排不同任務(wù)；小組層面，鼓勵大家自由表達(dá)，激發(fā)自主管理熱情。兩者形成互動，保證有的放矢，將員工的事交由員工自己管理，站長與上級部門只負(fù)責(zé)方向引導(dǎo)，以此形成自主管理組織基礎(chǔ)。
2. 充分賦權(quán)站務(wù)管理小組，行使自主管理權(quán)利
對站務(wù)管理小組充分賦權(quán)。一是考核分配制訂權(quán)。小組自主制定油站績效考核、非油品返利分配等三級考核分配方案，并可根據(jù)階段性的目標(biāo)變化或大部分員工意見重新調(diào)整。二是績效評優(yōu)、評議權(quán)。由小組確定不同層面和崗位員工的績效考核、榮譽(yù)評定、先進(jìn)人員推薦，確保公平公正、得到員工普遍認(rèn)同。三是站內(nèi)事務(wù)管理權(quán)。小組統(tǒng)一管理油站集體獎勵、活動資金及伙食費用開支等，防止個別管理者暗箱操作。四是經(jīng)營管理監(jiān)督權(quán)。遵照經(jīng)營管理紀(jì)律，監(jiān)督油站日常運(yùn)營及站長、員工日常行為。對銷售競賽等做到過程有跟蹤、數(shù)據(jù)有明細(xì)、結(jié)果有通報，推進(jìn)站內(nèi)事務(wù)公開，形成有效的內(nèi)部監(jiān)管。
3. 建立信息即時反饋渠道，保障基層自主管理
為保障基層自主管理的實施，公司通過開通經(jīng)理熱線和郵箱、設(shè)立經(jīng)理接待日、每月下基層座談走訪等方式，建立起經(jīng)理室與基層一線員工的互通渠道。鼓勵員工對各項經(jīng)營管理活動提出自己的意見和建議。對合理化且可操作性的建議，及時予以采納、推廣；對員工反映的違規(guī)問題，職能部門即時響應(yīng)，限時查實并嚴(yán)格按規(guī)定處理。
三、激發(fā)員工歸屬感，強(qiáng)化參與管理自覺性
1.啟動員工成長計劃，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感
公司鼓勵并引導(dǎo)員工參與制定《各類人才成長通道建設(shè)實施細(xì)則》，根據(jù)員工需求組織針對性培訓(xùn)，使培養(yǎng)計劃與員工發(fā)展需求相匹配，將員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展深度結(jié)合，進(jìn)而提升員工對企業(yè)發(fā)展的使命感，同時擴(kuò)寬晉升渠道，加強(qiáng)員工參與管理的自覺性。
根據(jù)實際情況以及員工個人意愿，對基層員工實行站內(nèi)換崗體驗。形成“開票員—便利店理貨員—綜合管理崗”和“加油員—領(lǐng)班—計量員—綜合管理崗”兩條晉升通道，培養(yǎng)出一批“一崗精、兩崗會、三崗?fù)ā比瞬拧Ｍ七x優(yōu)秀員工作為培養(yǎng)對象納入公司人才儲備庫，并增加其鍛煉機(jī)會。建立從加油工到計量員、理貨員，再到綜合管理崗、后備站長的人才儲備，確保晉升渠道暢通。
2.實施積分累計管理，培育員工對企業(yè)忠誠度
實施員工榮譽(yù)積分累計管理，將員工日常表現(xiàn)通過積分形式量化，以積分獲取晉升、評先或其他福利，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，降低勞務(wù)派遣工的流失率。員工榮譽(yù)積分可以多維度兌現(xiàn)。一是積分兌物質(zhì)獎勵。匯總?cè)珔^(qū)積分總數(shù)，核定虛擬積分預(yù)算，分公司統(tǒng)一采購不同價值標(biāo)準(zhǔn)的實物，作為榮譽(yù)激勵主要兌換物品。站內(nèi)積分累計前1?2名或獲得先進(jìn)提名獎的員工，可享受次年80元/月的獎勵。評為先進(jìn)除了獲得次年100?300元/月的獎勵外，還可得到晉升機(jī)會等福利，并可推薦參加更高級別的獎項評選。二是積分兌換榮譽(yù)勛章。片區(qū)每個季度頒發(fā)金、銀、銅獎?wù)拢⑼ㄟ^“銅章上墻、銀章上身、金章上肩”等形式，對獲獎員工進(jìn)行精神激勵。
在積分項目及覆蓋層面的設(shè)置上，充分把握全覆蓋、全方位立體型管理原則，分別從油站、片區(qū)、分公司三個層面，根據(jù)不同的管理內(nèi)容，設(shè)計積分并設(shè)置項目賦予分值。如在油站層面，主要對綜合管理崗、領(lǐng)班、安全員（或開票員）、加油員五類崗位分別設(shè)定崗位KPI細(xì)則。站內(nèi)按季評選總分排名前20%的員工，授予“一星銅”榮譽(yù)積分。片區(qū)每季度可組織3次單項獎賽事，評獎比例分別為10%，授予一枚“一星銀”； 1次綜合獎賽事，項目前10%授予一枚“二星銀”。分公司單項獎評獎比例為5%，半年度授予“一星金”，年度授予“三星金”；綜合獎競賽項目以年度為周期，前5%授予一枚“四星金”。
3.團(tuán)隊榮譽(yù)，培養(yǎng)員工對企業(yè)認(rèn)同感
通過公開、公平、公正的優(yōu)秀團(tuán)隊評選，讓員工在自我約束、自我激勵和自我管理過程中，逐步認(rèn)同與接受企業(yè)價值觀和管理要求，激發(fā)團(tuán)隊榮譽(yù)感和自主管理驅(qū)動力。
將經(jīng)營評價與管理評價相結(jié)合，進(jìn)行優(yōu)秀基層團(tuán)隊評價，突出管理評價，重點考量員工自主管理對企業(yè)效益的貢獻(xiàn)。
獎勵機(jī)制的設(shè)計堅持突出重點、有效激勵。除按油站規(guī)模區(qū)分等級，給予一定的物質(zhì)獎勵外，更注重精神獎勵，突出團(tuán)隊榮譽(yù)。關(guān)鍵項達(dá)標(biāo)的油站給予集體鼓勵獎；為了突出優(yōu)秀團(tuán)隊引領(lǐng)作用，取總分排名前10%的油站，根據(jù)規(guī)模大小分別給予不同程度的“優(yōu)秀站”獎勵，并按照考評周期及時公布“光榮榜”。
四、加強(qiáng)站長隊伍建設(shè)，夯實基層自主管理基礎(chǔ)
1.拓寬人才儲備渠道，健全站長選拔機(jī)制
探索建立完善的站長選拔機(jī)制，吸收更多優(yōu)秀人才充實站長隊伍。一是公開競聘后備站長。公司制訂了由站長、員工共同參與討論的《后備站長競聘管理辦法》，原則上一個片區(qū)儲備1?2名，大的片區(qū)3名。經(jīng)過競聘選拔，對入圍的后備站長開展集中培訓(xùn)，通過工作及培訓(xùn)表現(xiàn)，確定具有站長崗位管理水平的后備人選。二是實施“站長直通車培訓(xùn)計劃”，與高職院校開展定向合作培養(yǎng)站長。經(jīng)過1?2年的不同崗位歷練和壓擔(dān)子，增強(qiáng)他們解決一線問題和應(yīng)對急難險重事務(wù)的能力。三是實施“內(nèi)部員工成長計劃”。結(jié)合員工榮譽(yù)積分及日常工作表現(xiàn)，將優(yōu)秀員工作為培養(yǎng)對象納入人才儲備庫，增加鍛煉機(jī)會。當(dāng)后備站長人數(shù)減少一定數(shù)額后，將啟動新一輪競聘，保證后備站長隊伍健康可持續(xù)發(fā)展。
2.創(chuàng)新星級評定管理，強(qiáng)化日常能力建設(shè)
建立站長星級檔案，開展能力等級評定。將站長崗位薪酬分為規(guī)模工資和星級工資兩部分，管理能力與星級工資掛鉤。評定項目的設(shè)計上不限于單一的量化經(jīng)營指標(biāo)，充分融合個人品質(zhì)、能力、狀態(tài)等定性指標(biāo)。片區(qū)經(jīng)理逐月對站長進(jìn)行KPI考評時，須充分聽取站務(wù)管理小組意見，力求客觀公正、公開民主。
嚴(yán)格站長授星管理，做到“一人一檔”，把握“兩個才能”。一是在轄區(qū)內(nèi)年度KPI累計分排名前50％，且月平均95分以上的站長才能晉級授星；二是年度考核排名靠前且完成經(jīng)營指標(biāo)、站務(wù)管理小組操作規(guī)范、全年無安全管理事故，無媒體、員工投訴的站長，才能參與能力等級評定。
在站長能力等級彰顯上，設(shè)計了“準(zhǔn)星”至“三星”職務(wù)臂章，將以往隱性考核轉(zhuǎn)變?yōu)楣緬煨?。通過每季度員工授星、每年度站長晉星，建立站長星級檔案，按評定結(jié)果，在下一年兌現(xiàn)星級工資。片區(qū)內(nèi)KPI累計前1?2名作為分公司評優(yōu)、評先進(jìn)的候選人。
3. 推進(jìn)長效機(jī)制建設(shè)，培訓(xùn)提升站長隊伍素質(zhì)
加強(qiáng)對后備站長的日常管理與引導(dǎo)。日?？己酥饕謧€人工作業(yè)績和油站的貢獻(xiàn)度（即對現(xiàn)任站長的協(xié)助能力），通過時時跟蹤、月月考核，不斷淘汰不適合的人選，篩選更具管理能力、適應(yīng)需要、素質(zhì)全面的后備人才。因升遷、離崗、管理不善等原因造成站長崗位空缺時，根據(jù)日?？己饲闆r，打破區(qū)域界限，直接從后備站長隊伍中擇優(yōu)任用，激發(fā)后備站長的工作熱情，同時也給現(xiàn)任站長們注入競爭意識。
對在任站長嚴(yán)格執(zhí)行星級管理，除特殊情況外，站長不能享受超越星級的薪酬。受處分的站長，可在同一級站內(nèi)逐級降低星級，也可直接降到低級別站。不同規(guī)模級別站長互調(diào)，向下調(diào)任的星級工資保留原有星級，規(guī)模工資則依據(jù)就任站的規(guī)模而定；向上調(diào)任的參照前款晉級標(biāo)準(zhǔn)。
針對站長的能力素質(zhì)提升，逐漸形成了“金牌站長培訓(xùn)營”等拔高型的培訓(xùn)品牌。建立公正的晉升渠道，形成只有提升綜合能力才能進(jìn)入站長隊伍的共識，從而提高站長隊伍整體素質(zhì)
（文章摘自《企業(yè)管理雜志》 作者：熊宇翔）
