績效管理新思維

我們在企業(yè)做任何事，都要能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，否則，為什么要去浪費時間呢？績效管理也是如此，做績效管理的任何環(huán)節(jié)時，包括績效規(guī)劃環(huán)節(jié)、過程管控環(huán)節(jié)、考核分析環(huán)節(jié)和激勵改善環(huán)節(jié)，都要想想，這樣做到底對驅動企業(yè)戰(zhàn)略目標有什么幫助，一定要保證做對的事情。

的確如此，如果無法找到績效管理驅動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的邏輯關聯(lián)，我們寧愿暫時不做，否則花了力氣還不一定能有收獲。要能找到其中的邏輯關系，人力資源管理部門特別是各層級管理者，在績效管理的運作中一定要能掌握四個基本能力。

如總經(jīng)理說：“圍繞我們的企業(yè)愿景，2018年我們的產(chǎn)值要遞增30%，達到1億元。”那么圍繞1億元目標的達成，研發(fā)部門要做好什么？生產(chǎn)部門要做好什么？銷售部門要做好什么？行政后勤部門要做好什么？每個掌管一方的管理者都要很清楚。

例如，具體到銷售部門，要幫助企業(yè)達成1億元目標，必須做好：

①開辟至少4個新渠道；

②老客戶的保留率應達到80%以上；

③進行銷售激勵制度的優(yōu)化；

④到位大區(qū)經(jīng)理5位，區(qū)域經(jīng)理6位，銷售人員10位；

⑤對三年以上的銷售人員進行大客戶獲取能力提升的培訓，對新入職及入職三年以內的銷售人員進行產(chǎn)品知識、銷售知識等方面的培訓，等等。

這就是戰(zhàn)略澄清。對于“開辟至少4個新渠道”這項戰(zhàn)略澄清，必須進一步解構為：什么時候開辟，具體行動策略是什么，完成的時間和結果是什么，由誰來負責。其他的戰(zhàn)略澄清也要逐一地進行這樣的解構，這就叫戰(zhàn)略規(guī)劃能力。

只有首先掌握了戰(zhàn)略澄清和戰(zhàn)略規(guī)劃能力，通過績效管理驅動戰(zhàn)略的實現(xiàn)才有基礎保障。

如果目標分解下去后，管理者就轉身忙自己的事去了，等到考核的時候再來判定下屬有沒有達到目標，達到了獎勵，達不到扣分，則這樣的管理者是典型的不作為。

如上面所舉的例子，總經(jīng)理說要完成1億元的銷售目標，銷售經(jīng)理也就此做了戰(zhàn)略澄清和戰(zhàn)略規(guī)劃，但到考核期了才發(fā)現(xiàn)新渠道的開發(fā)才完成不到50%，這個時候，銷售經(jīng)理再怎么咬牙切齒去扣別人的分數(shù)，能扣出新渠道開發(fā)任務100%的落實嗎？能扣出企業(yè)實現(xiàn)1億元目標的戰(zhàn)略績效嗎？

顯然，沒有過程管控能力的銷售經(jīng)理，是無法勝任管理者一職的。這就要求管理者將目標任務分解到位后，進行專業(yè)的過程管控，通過糾偏、激勵和培訓，將問題消滅在萌芽狀態(tài)，而不是等問題出現(xiàn)了再去問責。

◆光給部門和員工打多少分數(shù)是不可取也沒有意義的，所以考核不僅僅是評分，而是要通過考核來發(fā)現(xiàn)目標和實際之間的差異，這是第一步。

◆第二步，要對差異進行分析，如果超過了目標，要思考原因是什么，能不能把這種優(yōu)勢沉淀下來，變成組織能力；如果未達到目標，要分析原因是什么，該如何改善才能保證下一次達成甚至超越目標。

◆第三步，要進行績效面談，與員工 達成共識，采取行動，解決問題。

如上述所舉的例子，若銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)銷售人員新渠道的開發(fā)才完成50%不到，那么就一定要分析原因，找到改善的對策，并通過績效面談與員工達成一致，直到100%地完成渠道開發(fā)任務為止。

華為對管理者最基本的要求是“要會分錢”，也就是華為所倡導的“絕不讓雷鋒吃虧”。如果干多干少干好干壞一個樣，勢必會導致干多干好的人不愿意干了，干少干壞的人更不思進取了。如果一個團隊是這樣的一種風氣，大家都不愿意干，目標怎么能完成？

就好比上述所舉的例子，銷售人員沒有完成渠道拓展的目標，如果銷售經(jīng)理只是口頭上批評兩句，甚至連批評都沒有，更談不上扣錢的話，換成你是銷售人員，會有壓力和動力全力以赴地達成100%的目標嗎？

一個人能否達成甚至超越績效目標，首先取決于這個人愿不愿意去做和有沒有能力去做，倘若這個人有心無力或有力無心，均會影響到這個人在崗位上最終目標的達成。

如果說績效目標是果，那么員工身上的愿力和能力就是因，沒有因哪有果呢？所以管理者首先要能調動員工的積極性，并且讓員工具備勝任的能力。而這個過程其實就是管理者賦能于人的過程，由此也可以看出賦能于人必定是管理者最重要的職責之一。

管理者如何做到賦能于人？

首先，在角色認知上要從“領導者”轉型到“教練者”，要成為績效教練。

其次，要能掌握賦能于人的方法，在績效管理體系中通常有三個步驟：第一步，進行績效分析，從員工動力、員工能力及公司引力三方面去分析導致績效差異的原因；第二步，與員工達成共識，并擬訂改善的行動計劃；第三步，做出改善的行動。

從更大的范圍來看，管理者的賦能于人有四個方面的工作：①建立或知曉人才標準；②進行人才測評；③進行人才盤點；④做好人才發(fā)展。

每到年底，管理者都要對員工進行績效考核，結果呢？員工發(fā)現(xiàn)辛苦一年下來，績效很難拿到100分，被扣分后獎金不如預期，心中不爽。

管理者在考核的時候，發(fā)現(xiàn)員工未達到績效目標，要扣分數(shù)，心中會承受很大壓力。而且員工績效未達成，部門目標也會受影響，管理者面臨著被上級責罰的后果，心中也是不爽。

經(jīng)營者到最后發(fā)現(xiàn)該扣的扣了，該獎的獎了，但業(yè)績照樣達不到理想的目標要求。那么，作為經(jīng)營者心中會爽嗎？

既然企業(yè)是在運行一套誰都感覺不爽的績效考核制度，那么，是不是該把這樣的制度堅決地扔到垃圾堆里去呢？為什么設計出來的制度誰都沒有從中得到真正的益處？根源就在于制度少了“利他”的靈魂。

所以，績效管理體系的設計要能有“利他”的思維，甚至是“極度利他”的思維。為什么要強調“極度”，因為凡事做到極致，最后才能真正出彩。

績效管理如何有利于管理者？

◆一要幫助各位管理者更好更高效地達成分管組織的績效目標；

◆二是幫助管理者真正掌握職業(yè)化管理者要掌握的基礎技能。

而如果真正將績效管理的績效規(guī)劃、過程管控、考核分析和激勵改善這一閉環(huán)運作到位，恰恰可以幫助管理者在上述兩個方面取得成功。

績效管理如何有利于員工？

◆一要保證員工盡可能不被扣錢；

◆二要能實現(xiàn)員工自身的身價增值。

要做到這一點就要借助績效管理系統(tǒng)，讓管理者和員工強化對目標的定位和管控，常態(tài)化地進行績效分析、反饋和改進。

如此，員工將會更好地完成目標，并在這個過程中進一步累積自己的職業(yè)能力，實現(xiàn)職業(yè)資本的倍增。假使人人都能從中得到好處，則不僅是利他思維在實踐中的體現(xiàn)， 更是保證體系成功推行的重要因素。