admin四、薪資整體調(diào)整時(shí)如何確定具體加薪或減薪？
這涉及到具體的調(diào)薪方案，但應(yīng)掌握幾個(gè)原則：
1、起草調(diào)薪方案并獲通過(guò)；
2、告知所有員工調(diào)薪方案的目的、原則、內(nèi)容、原因及注意事項(xiàng)；
3、做好員工的思想工作及對(duì)員工，對(duì)容易有歧義的內(nèi)容作說(shuō)明解釋；
4、在條件允許的情況下，加薪方案中最好不要有減薪的個(gè)案，最多是維持原狀；在減薪方案中盡量不要有加薪的個(gè)案，最好是維持原狀；遇經(jīng)濟(jì)原因一律以百分比加減薪較合理，遇技術(shù)面，按具體的調(diào)塊崗位加減薪調(diào)整；
5、在調(diào)薪方案出臺(tái)前要做好民意調(diào)查及薪資行情調(diào)查（同行業(yè)、同職位），覺得有可行性后才成熟出臺(tái)，強(qiáng)行推行負(fù)面作用太大，甚至造成“勝利大逃亡”，而且跑的是重量級(jí)的，流下來(lái)的是輕量級(jí)的；
6、調(diào)薪要與公司的有關(guān)內(nèi)容相互配合，如奮斗目標(biāo)、機(jī)制轉(zhuǎn)換等。
五、如何個(gè)案加薪或減薪?
除了自然增薪與減薪外（通過(guò)設(shè)置電腦程序），遇到如下情況要增減薪：在工作其間有突出的加減薪的事件出現(xiàn)時(shí)就須加減薪。相對(duì)而言加減薪是較慎重的事，在相對(duì)時(shí)間短或事件不突出的情況下，最好以獎(jiǎng)金或罰款的形式處理為妥，獎(jiǎng)金或罰款是一次性的，成本較低。但一定要加減薪時(shí)，應(yīng)注意這些事項(xiàng)：有加減薪的事件發(fā)生，對(duì)企業(yè)而言有“榜樣作用”，講究實(shí)效，通過(guò)主管同意，告知加減的原因于本人。假如對(duì)中高級(jí)主管的加減薪，要薪資評(píng)審委員會(huì)同意通過(guò)，對(duì)副總經(jīng)理以上人員的加減薪要董事會(huì)通過(guò)。企業(yè)一般有人力成本的預(yù)算，加減薪的幅度最好不要超過(guò)稅后利潤(rùn)的增減幅度，同時(shí)還要考慮現(xiàn)金流量、貼現(xiàn)能力和資金時(shí)間價(jià)值等因素。如平時(shí)現(xiàn)金流量不多，那最好發(fā)年終獎(jiǎng)或流量大時(shí)才實(shí)施方案，如資金時(shí)間價(jià)值較大，還不如用期權(quán)等形式做調(diào)薪方案。而減薪也可采取輪崗、提前退休、減少上班時(shí)間等多種方案靈活解決，對(duì)于“少獎(jiǎng)金”和“少工資”相比，員工易接受前者，減少工作時(shí)間和減實(shí)際工資，員工也易接受前者。
六、在留駐員工時(shí)如何利用好薪資杠桿作用？
假如一名員工離職前企業(yè)才獲知他離職的原因是因?yàn)楣べY問(wèn)題，并及時(shí)給他加薪，只能說(shuō)是“亡羊補(bǔ)牢”，最好應(yīng)在他提出離職前做好加薪工作。人事部門往往靜態(tài)地看待薪資問(wèn)題，而由于員工因薪資問(wèn)題提出離職（或消極的工作）就說(shuō)明薪資可能有問(wèn)題。一般人擔(dān)心的是由于突出個(gè)人而打擊大多數(shù)，其實(shí)不然。假如對(duì)突出人員不加薪，那么打擊的是所有員工的工作積極性和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，所謂薪資本來(lái)就是每個(gè)員工的人力資本投入后的權(quán)益表現(xiàn)，當(dāng)然要根據(jù)每個(gè)人的量化進(jìn)行，盡管暫時(shí)無(wú)法量化，但可以模糊地量化對(duì)待。在某種程度上說(shuō)那是一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系。當(dāng)然，假如離職的原因非薪資因素，那用薪資刺激效果就不大，譬如因覺得無(wú)所事事，那應(yīng)對(duì)其工作豐富化，因人際關(guān)系，那最好調(diào)離崗位等。靠短時(shí)間的薪資刺激不如短期與長(zhǎng)期結(jié)合來(lái)得好，既不能讓其吃“空心湯團(tuán)”，也不能短視為之。而假如員工適崗則因按新的崗位付薪，在這方面我們往往采取妥協(xié)方式，即以“享受同等待遇”，這樣既做不到同崗?fù)?，又給員工一種只能上不能下的感覺，照顧了個(gè)別人的情緒，打擊了幾乎所有人的價(jià)值信念。
