admin戰(zhàn)略管理過程是很復雜的，它包括很多的組織功能。將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程相聯(lián)系只能使戰(zhàn)略管理變得更為復雜?？赡苷且驗檫@個原因，相對來說很少公司真正進行戰(zhàn)略人力資源管理。
許多公司有出色的人力資源管理紀錄。例如，在《在美國最理想工作的100家公司》一書中包括的企業(yè)普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經形成適應公司戰(zhàn)略任務需要的完整的人力資源項目。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅動。
電器制造商惠普公司就是其中一個。成立于1939年的惠普公司現(xiàn)已是經營數(shù)十億美元主要電器產品的生產廠家。它的產品包括計算機、計算器、精密計量儀器。該公司明確規(guī)定了7條公司目標：
* 利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大。
* 客戶：生產出滿足客戶需要的產品。
* 興趣范圍：限制其它公司進入本公司獨特產品新領域的可能性。
* 增長：在改進能夠滿足顧客需求的盈利產品的前提下的可能性。
* 員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照員工的績效提供工作保障；承認個人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。
* 管理：促進主動性和創(chuàng)造性；允許在實現(xiàn)明確的目標過程中，個人擁有極大的行為自由度。
* 公民權：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設立比從前更好。
這些目標發(fā)展成為“人力資源之路“，它是一系列看法和策略，包括以下幾方面：
* 信任員工；充分自由。
* 尊重和尊嚴；個人的尊重。
* 認同；成就感；參與性。
* 保障；持久；員工發(fā)展。
* 保險；解除個人煩惱。
* 利潤的分享和責任的分擔；互助。
* 目標管理(非直接管理)；分權制度。
* 非正式化；稱呼名字；開放式交流。
* 錯誤是學習的機會。
* 培訓和教育；咨詢。
* 績效與熱情。
結果形成了參與式管理風格。這種管理要求并且支持個人的自由和主動性，并強調共同的目標和團隊合作。根據(jù)“人力資源之路”，公司以共同商議下確定的目標的形式為員工指出方向，員工可以創(chuàng)造性地采用自己的方式來實現(xiàn)這一目標，為公司的成功做出貢獻。隨著公司的發(fā)展，公司就可象惠普公司一樣，作為一個小公司，通過特意的努力來保持員工的目標感，緊密度和非正式化的意識。
惠普公司的人力資源管理作為其管理的核心而得到了發(fā)展。諸如產品戰(zhàn)略，組織和財務方面的企業(yè)決策都由“人力資源之路“所驅動，并且與人力資源管理的理念相聯(lián)系。比如說，為了保證公司以個人為中心，并且保持非正式的、開放的風格，公司內部各部門都實行小型化。當某些分支機構發(fā)展起來以致超過了理想的規(guī)模，惠普公司就對這些部門在進行劃分。一貫堅持以人力資源管理為核心的原則，使公司一直保持領先的地位。
