六大薪酬管理案例分析 以后不要再被坑了

“你們招得都是什么人啊，連最基礎的專業(yè)技能都沒有，叫我怎么帶著干活？”

“我們也沒辦法，老板說了要控制人力成本。工資就給這么多，能招到人就不錯了?！?/span>

“前兩天剛招的那個大學生小劉一個2900，竟然比我還高啊，我好歹兩年工作經(jīng)驗呢，工作技能也比他強多了！”

“沒辦法，小劉是王總親自招進來的，好像是親戚呢……”

“知道不，聽說銷售部肖總跳槽了，他可是咱們公司的銷售精英啊，老板竟然也敢放？！”

“還不是因為這次薪資調(diào)整的事情嗎？調(diào)薪表是老板最后定的，說是為了照顧其他員工，只給肖總加了15%?！?/span>

分析：調(diào)薪可以說是整個公司上下最為敏感的事情，調(diào)的好不說，調(diào)的不好可能會造成人才嚴重流失等很多問題。那究竟該咋調(diào)呢？

調(diào)薪的簡單法則總結(jié)下來只有兩個數(shù)字：20/80，20%的員工創(chuàng)造80%的企業(yè)價值，首先確定企業(yè)是為這20%的員工而調(diào)薪的，找出這20%的員工。為剩余的80%員工中的80%設置一個覆蓋生活成本的調(diào)薪幅度，比如CPI增長率、GDP增長率、通貨膨脹率、行業(yè)增長率等影響勞動力市場價格的因素，選擇最符合市場的某個比率作為調(diào)薪幅度。

“我來公司三四年了，到現(xiàn)在一個月才6000塊，新來的小張一進公司就是8000，干的活都一樣，憑什么比我拿得多？！”

分析：由于勞動力市場發(fā)生的變化，同崗不同酬的現(xiàn)象時有發(fā)生，面對這樣的問題，企業(yè)應該做出哪些調(diào)整呢？

從招聘設計入手：采用有效的結(jié)構化面試方案，保證被錄用的員工除了符合崗位要求外，具備可開發(fā)的潛力及素質(zhì)。

從工作設計入手：讓工作變得內(nèi)容更豐富，更有挑戰(zhàn)性。挖掘員工的潛力，讓員工自我增值。這樣給老員工加薪就會有投入產(chǎn)出的優(yōu)勢。

從教育培訓入手：鼓勵員工加入學歷教育計劃，或參加專業(yè)技能培訓，這也是員工自我增值的有效途徑。

從員工的職業(yè)發(fā)展入手：保證員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，降低人才流動所帶來的隱性成本。為員工提供廣闊的發(fā)展前景，激勵員工自我學習，自我提升。

“三車間和四車間以后算工資全改成計件了，做多少個就給多少錢。原來定的工時定額又不算數(shù)了。”

分析：企業(yè)因為所處的區(qū)域不同、行業(yè)不同，市場狀況不同，工資結(jié)構都會發(fā)生各種各樣的變化。但是，不管工資結(jié)構如何變化，如果企業(yè)遵循以人為本原則，我們還是可以建立適用范圍很廣的評估標準.

即：工資=固定工資+浮動工資。暫不談這樣的評估標準該如何細化，先問問自己一下幾個問題工資結(jié)構的相關內(nèi)容就掌握了：

1、企業(yè)支付員工的固定工資是否能滿足相應層級員工的生活成本需求？比如銷售部門員工2000底薪?jīng)]問題，但同樣的底薪對于一高管就明顯不適合了。

2、企業(yè)支付員工的浮動工資是否具備了正確激勵的作用？讓員工的利益和企業(yè)利益掛鉤，這就是浮動工資的精髓。

3、企業(yè)支付員工的固定工資部分的組成是否合理？

“公司太變態(tài)了，非要讓每個人拿出30%的工資做考核，不達標就扣錢，這不明擺著逼著人離職嗎？！”

分析：近幾年，幾乎每個公司都在搞績效考核，而且很多企業(yè)都在績效考核中明確的設置了嚴厲的扣分項，但對于獎勵卻很少提及，這就使得員工一聽到績效考核就煩，認為績效考核就是給扣工資找個由頭。