admin隨著經(jīng)濟發(fā)展，許多企業(yè)得到迅速擴張業(yè)務市場的機會，忽視了內(nèi)部從業(yè)人員的工作觀念、工作質(zhì)量以及工作態(tài)度的建設(shè)，特別是一些新型的服務企業(yè)在企業(yè)管理中“人治”大于“法治”，嚴重阻礙了企業(yè)市場化的進度。績效管理在人力資源管理方面占據(jù)核心位置，同時也是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效控制手段。實施科學的績效管理可以有效地激發(fā)員工的工作熱情，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動力。
績效考核方法
方法一：關(guān)鍵績效指標：將組織的戰(zhàn)略目標進行分解，將其目標進行細化和發(fā)展，使其能夠具體化，并且能夠成為企業(yè)考核體系中的指標，達到相應的指導和考核目的。
建立指標體系應當滿足SMART原則：具體的（Specific)、可測量的(Measurable)、可實現(xiàn)的（Achievable)、相關(guān)的（relevant)以及有時間限制的 (Time-based)。
方法二：平衡計分卡：平衡企業(yè)的短期利益與長期利益，財務指標與非財務指標、過程指標與結(jié)果指標一種績效管理工具。
平衡記分卡框架圖
（1）財務方面：財務目標是企業(yè)追求終極結(jié)果，也是平衡計分卡關(guān)注的焦點，其目的是滿足為股東和投資的期望。
（2）客戶方面：該視角強調(diào)企業(yè)對客戶的重視程度，將其作為考評的一個重要的方面，要求企業(yè)站在客戶的角度上，將客戶對企業(yè)的看法充分體現(xiàn)幫助企業(yè)樹立良好的客戶觀念。
（3）內(nèi)部流程方面：內(nèi)部流程目標是告訴管理者“企業(yè)的優(yōu)勢是什么”。
（4）學習與成才方面：學習可以為企業(yè)提供源源不斷的能量，其目標是解決“我們?nèi)绾翁岣咦约旱哪芰Α薄?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; text-indent: 2em; text-align: left;"/>
方法三：360考核法：該方法由考評者的上級、同事、下屬和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評者本人等不同主體擔任考評者，從多個角度對被考評者進行全方位評價，然后通過反饋程序，達到使被考評者清楚自己的長處，通過改變行為提高績效等目的的考評方法。
方法四：關(guān)鍵事件法：該方法主要是要求上層管理者能夠找出其下屬員工完成工作任務中的關(guān)鍵性的事件，然后對相關(guān)的事件進行分析評價，從而完成對該員工的績效考核的一種方法。
記錄關(guān)鍵事件通常使用STAR原則，該原則提出記錄一個事件應當從四個方面：第一方面是SITUATION——情境：這件事情是在怎樣的情景下發(fā)生的；第二方面是TARGET——目標：他做這件事是我目的是什么。第三方面是ACTION——行動：他在當時的情況下采取了怎樣的行動；第四個方面是RESULT——結(jié)果：他采取這個行動導致的結(jié)果是怎樣的。
績效管理在運用過程中的難點
1.公司管理層對績效管理的不夠重視。許多企業(yè)誤以為績效管理是人力資源部門的職能，而事實上績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的“中樞系統(tǒng)”。大多數(shù)企業(yè)都有明確的目標管理體系，而績效管理恰好是驗證企業(yè)從上到下各層級員工的績效的有效方式。
2.績效反饋缺失。績效考核缺乏反饋對員工的感知程序公平有不良影響，同時員工不知道自己哪些地方?jīng)]有做好，就沒有辦法進行實質(zhì)有效的改正。通常導致企業(yè)績效反饋缺失的主要原因有兩方面：（1）考核指標不夠量化，導致考核結(jié)果不夠客觀公正；（2）一團和氣的平均主義思想作祟，平均的績效薪酬方案短期可以維持公司內(nèi)部的穩(wěn)定團結(jié)，從長期來看，容易導致員工抱著吃大鍋飯的心態(tài)，給企業(yè)業(yè)績帶來負面影響。
3.績效考核結(jié)果運用有限。績效考核結(jié)果應用不當是一個嚴重的管理問題，甚至能夠?qū)е驴冃Э己俗罱K失敗。通常來說，要實現(xiàn)績效薪酬的激勵作用，必須將績效考核結(jié)果與績效工資掛鉤。
4.績效考核體系設(shè)計不合理。該結(jié)論包含：（1）績效管理脫離企業(yè)整體戰(zhàn)略目標：績效管理的實施依托企業(yè)的戰(zhàn)略目標，因此在體系設(shè)計上應當結(jié)合整體戰(zhàn)略；（2）績效指標缺乏合理性：企業(yè)領(lǐng)導層在高預期的驅(qū)使下，設(shè)置過高的績效目標以期能夠“超額、超量、超時”完成；（3）績效考核中“人”的主觀偏差：“暈輪效應”和“近因效應”是績效評估中最容易出現(xiàn)的錯覺，大大降低了績效管理制度的有效性、針對性；（4)績效管理形式主義:在許多企業(yè)中，績效管理、績效考核都是一種形式主義的體現(xiàn)，“賞罰不明”的情況時有發(fā)生,最終導致各種制度成為一紙空文。
績效管理體系重構(gòu)建議
1.改變觀念。（1）改變系統(tǒng)觀念,囊括五大方面：績效計劃、績效溝通、績效檔案、績效考核反饋、績效診斷提高；（2）改變溝通反饋觀念：企業(yè)管理者常常都很擅長對下屬傳達自己的理念與思想，但他們很少愿意傾聽下屬的心聲，因此管理層需要積極與下屬、基層溝通，從而確保戰(zhàn)略目標能夠按計劃完成；（3）提高主人公觀念：公司的每個員工都是企業(yè)成果的有機促成部分，應當在企業(yè)內(nèi)部從上到下樹立“主人公觀念”。
2.優(yōu)化績效計劃。現(xiàn)在許多企業(yè)的績效考核指標設(shè)計常犯的錯誤有兩個：（1）績效考核指標不能反映企業(yè)的目標和績效；（2）可行性差。因此很難將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可量化的業(yè)務重點與KPI。
在確定業(yè)務重點和KPI時通常有這幾個程序：（1）確定組織目標：用考核指標引導組織目標，目標結(jié)果驗證考核指標；（2）確定業(yè)務重點：考核指標是業(yè)務重點的有機物，通過有機物來指引被考核者的工作重點；（3）確定關(guān)鍵績效指標（KPI）：通過KPI將戰(zhàn)略目標逐級細化成能夠考核各部門和員工個人的績效考核的指標，促使企業(yè)所有員工的行為能夠向著完成企業(yè)戰(zhàn)略的目標發(fā)展；（4）分解關(guān)鍵績效指標：考核指標需要對每位員工有著指導作用才能發(fā)揮其作用，在目標分解的過程中要注意先業(yè)務流程、后組織結(jié)構(gòu)的方法；（5）確定關(guān)鍵績效指標的指標值：關(guān)鍵指標確定后，需要對指標值進行界定，同時這些指標必須可量化、可達到才是行之有效的。
績效管理的實施建議
1.員工績效考核辦法，涵蓋三個方面：（1) 考核關(guān)系：考核關(guān)系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核三種，不同考核對象對應不同的考核權(quán)重和考核維度，任務績效主要由直接上級考；（2） 考核記錄：記錄是為了最終考核得分提供依據(jù)的憑證，包括考核維度、比重關(guān)系、具體考核指標等；（3）考核成績評定，一般分5個等級：卓越（100分以上）、優(yōu)秀（90—100分）、良好（75—90分）、合格（60—75分）、不合格（60分以下）；（4）績效考核獎懲機制：考核結(jié)果必須與工資、獎金的獎懲掛鉤；（5）獎懲兌現(xiàn)時間：可根據(jù)級別來設(shè)定不同時間節(jié)點，高層為每年兌現(xiàn)一次，中層為每年或半年兌現(xiàn)一次，基層可按月或季度兌現(xiàn)一次。
2.部門績效考核辦法：根據(jù)部門職責、工作范圍、權(quán)限等方面設(shè)計具體指標、考核周期以及指標定義/公式。
3.優(yōu)化績效管理反饋機制。（1）制定實事求是的反饋機制：以事實為依據(jù)，以數(shù)據(jù)位基礎(chǔ)，如實地反映員工在日常工作中的一切情況，包括正面影響和不足之處；（2）提供員工充分發(fā)表意見的平臺：績效反饋是管理層與員工互動的過程，但所謂互動并不是一般公司釆取的組織談話方式：“領(lǐng)導說、員工聽”，而是鼓勵員工充分表達自己的意見，引導他們正確全面地認識自己工作的成績與不足；（3）績效反饋制度化：通過縮短時間周期體現(xiàn)績效管理的運用，并從工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、績效改進措施來激勵員工改善績效。
結(jié)論：績效管理體系作為公司制度化建設(shè)的重要部分，不可能一蹴而就，在實施的過程中難免遇到各種阻力。作為公司的管理層，要對績效管理體系有開明的認識，全 力支持制度化建設(shè)，在公司內(nèi)實施“法治”，以代替以往不規(guī)范的“人治”，做到“賞罰分明”，方能規(guī)范員工的日常工作行為，樹立良好的風氣。
