admin一、購物籃分析
最近為了研究零售企業(yè)，我看了很多這個行業(yè)的方法論資料，其中有一個叫“購物籃分析”的方向，就是通過分析顧客單次購物的商品，研究他們的購買行為，以此為依據(jù)調(diào)整商品陳列，策劃促銷活動。
這其中最有名的就是 “啤酒和尿布”，看起來這兩樣?xùn)|西完全沒有關(guān)系，但是通過“購物籃分析”，發(fā)現(xiàn)兩者之間有一定的關(guān)聯(lián)——年輕父親下班路上在超市購買啤酒時，順便買尿布帶回家。
“啤酒和尿布”其實只是一個理論假設(shè)，但“購物籃分析”確實是超市經(jīng)營中很重要的一個環(huán)節(jié)。
不過我發(fā)現(xiàn)購物籃分析的很多方法，用在職場上進行員工的關(guān)系分析，也非常有意思。
不同的商品出現(xiàn)在一個購物籃，通常有一定的原因；員工會留在一家公司，不但取決于薪資、工作內(nèi)容等，還跟公司氛圍、跟其他同事溝通互動，有很大的關(guān)系。
我今天就用“購物籃分析”的方法，看幾種類似的員工關(guān)系。
二、關(guān)聯(lián)員工
“購物籃分析”最主要是任務(wù)是找“關(guān)聯(lián)商品”。
關(guān)聯(lián)商品是指經(jīng)常會出現(xiàn)在同一個購物籃中的商品。比如進口黃油，高級葡萄酒和進口奶酪；羊牛肉和火鍋調(diào)料；牙刷與毛巾；生魚片、壽司與芥末……，所以超市內(nèi)，同樣的商品常常會分成多處陳列，以激起消費者的消費場景聯(lián)想。
職場上也有很明顯的關(guān)聯(lián)員工，最典型的是未婚男女員工的性別平衡。
我以前在的廣告公司，同事幾乎都是未婚青年，男女比例又基本平衡，因為公司支持辦公室戀情，所以不到百人的規(guī)模，六七年間成就了十幾對小夫妻，同時也讓公司的人員流失率低于其他廣告公司。
公司曾為了開發(fā)一個互聯(lián)網(wǎng)項目，招聘了一個幾乎都是男生的程序員團隊，項目并不成功，但這個團隊卻很穩(wěn)定，正是因為公司的性別結(jié)構(gòu)比一般的IT公司更容易解決婚姻大事。
職場上更重要的“關(guān)聯(lián)員工”，是主力員工和其他輔助員工的關(guān)聯(lián)。
沃爾瑪把所有的商品分為主力商品和關(guān)聯(lián)、輔助商品，雖然主力商品占了75%的銷售額，但關(guān)聯(lián)、輔助商品的品種卻占了80%——神奇的“二八原則”。
由此看來，雖然超市里的大部分商品都是屬于關(guān)聯(lián)商品和輔助商品，但其存在的目的往往是為了促進主力商品的銷售；而主力商品賣得好，就可以補貼關(guān)聯(lián)、輔助商品，保證它們可以活下來。
一家卓越的公司，本質(zhì)上是因為有一批主力員工，按照“二八原則”，他們可能提供了八成的貢獻，但人數(shù)卻不足兩成。
其他員工為“主力員工”承擔(dān)了大部分事務(wù)性工作，讓他們有時間去完成企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)；即使主力員工的總?cè)肆Τ杀菊急?，常常低于他們的貢獻，所以，主力員工實際上是在用一部分薪資對其他員工進行“補貼”。
另外還有一種“關(guān)聯(lián)”，我在《職場如戲，看看你在“玩家食物鏈”的哪個環(huán)節(jié)？》一文中講過，類似于“免費玩家”與“人民幣玩家”的關(guān)系，主力員工收割低級員工的崇拜，并向其支付“薪水補貼”。
這種“關(guān)聯(lián)員工”是一家公司最基本的生態(tài)，任何公司都無法、也沒有必要去支持“全明星陣容”。
三、互斥員工
“關(guān)聯(lián)商品”不但有正相關(guān)，還有負相關(guān)的，被稱為“互斥商品”。
典型的“互斥商品”是有競爭關(guān)系的商品，買了可口可樂就不會再買百事可樂，買了光明的莫斯利安，就沒必要再買伊利的安幕希。
“互斥商品”對超市的意義有時比關(guān)聯(lián)商品還大，因為它代表了不同消費者的偏好，因此必須同時出現(xiàn)同一個貨架上，以滿足消費者的選擇權(quán)。
很多品牌希望用加大返利的方式讓超市只賣自己的品牌，但這種傷害消費者選擇權(quán)的做法，反而會導(dǎo)致客戶流失。
職場中也有“互斥員工”，也是非常有意義的。如果說“關(guān)聯(lián)員工”的作用是讓企業(yè)合作關(guān)更密切，團隊感更強，那么“互斥員工”的作用剛好相反。
“互斥員工”有兩類，一種是競爭關(guān)系很明確的員工，可以增加企業(yè)的內(nèi)部競爭，就是我們通常說的“鲇魚效應(yīng)”；
另一種是性格理念沖突比較大，相互看不慣。
我見過很多公司，員工經(jīng)過多年的企業(yè)文化的洗禮，往往表現(xiàn)出高度一致的行為風(fēng)格。這并不是一件好事，不但會使企業(yè)的經(jīng)營“平庸化”，另一方面，風(fēng)格高度統(tǒng)一的討論，缺乏反對意見的洗禮，很容易讓企業(yè)對“灰犀?！眴栴}視而不見。
“互斥員工”帶來的不同風(fēng)格的碰撞與沖突，可以為企業(yè)提供多樣化的工作風(fēng)格。
一般而言，“互斥商品”之間的競爭可以讓消費者和超市漁翁得利，但競爭過度也會適得其反，很多品牌促銷員在銷售指標(biāo)的壓力下，常常會相互詆毀，最終雙雙失去消費者信任。
對于超市而言，“互斥商品”不是越多越好，在2-5種之內(nèi)最佳，超過了反而激發(fā)消費者的“選擇恐懼癥”。
一家公司“互斥員工”的過度競爭，同樣傷害企業(yè)的競爭力。最典型的是“末位淘汰”，在這種殘酷的競爭下，員工工作壓力大，自私自利，甚至不惜損害公司利益。
