admin W公司是一家民營企業(yè)。該公司的張總經(jīng)理是W公司的創(chuàng)始人，他今年已經(jīng)60歲了。平常使張總經(jīng)理最感驕傲的就是W公司內(nèi)部有如大家庭一樣的團(tuán)隊(duì)精神，而且他也一向在公司中以“家長”的身份自居，經(jīng)常表示公司有照顧員工如子弟的義務(wù)。除非員工犯了不可原諒的錯(cuò)誤(如偷盜)，W公司幾乎不會(huì)解雇任何員工。公司各級(jí)主管的離職率也很低。大部分管理人員都視W公司為終身服務(wù)的事業(yè)。他們之中有不少人是當(dāng)年隨張總經(jīng)理“打天下”的老員工，其中有些人雖然歲數(shù)大、能力有限，但仍在公司中擔(dān)任很重要的經(jīng)營責(zé)任。
1997年1月10日，W公司召開了一年一度的經(jīng)營會(huì)議。通常，經(jīng)營會(huì)議的主要活動(dòng)是頒獎(jiǎng)和會(huì)后的盛大聚餐。今年與以往略有不同。在頒獎(jiǎng)完畢后，張總經(jīng)理起立向大家著重地宣布了兩件事:第一，國內(nèi)某大公司最近和W公司建立了密切合作關(guān)系，將共同攜手創(chuàng)造美好的;第二，出現(xiàn)在張總經(jīng)理座位旁的一位生面孔--范先生將要擔(dān)任W公司的常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全盤經(jīng)營責(zé)任。張總經(jīng)理接著強(qiáng)調(diào)了范先生的高學(xué)歷背景以及過去在企業(yè)界擔(dān)任“專業(yè)管理人士”的豐富經(jīng)驗(yàn)。張總經(jīng)理號(hào)召大家在今后的工作中全力支持范副總經(jīng)理。幾天以后，在一個(gè)非正式的場合里，范總經(jīng)理和幾位部門經(jīng)理廣泛地交流了意見。他首先表示他對(duì)W公司過去成就的敬意，但他強(qiáng)調(diào)指出，“貫徹能力主義，排除萬難，追求勝利”是他的一貫作風(fēng)，過去他在其它企業(yè)的成就就是憑借這種精神干出來的。過了一年，范副總經(jīng)理雖然在W公司的經(jīng)營業(yè)績不錯(cuò)，但卻不得不主動(dòng)辭職。
(1)W公司雖然是民營企業(yè)而且不是一個(gè)家庭來創(chuàng)辦的，但是縱觀其招聘副總經(jīng)理前的經(jīng)營路線是一個(gè)明顯的家族式企業(yè)。家族式企業(yè)較之其他類型的企業(yè)有很多優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)規(guī)模起來之后又會(huì)遇到很多瓶頸。處理的好，會(huì)一步登天，比如沃爾瑪;處理的不好，也許從此銷聲匿跡了。一個(gè)家族企業(yè)的興衰很多時(shí)候是和家族的興衰有必然聯(lián)系的，同樣的道理，W公司的興衰也和他們下一代工作集團(tuán)有著必然的聯(lián)系。
W公司的老總是想借助這個(gè)招聘副總經(jīng)理的機(jī)會(huì)引入先進(jìn)的管理機(jī)制，將自己的公司轉(zhuǎn)型成普通的股份責(zé)任制或者說能力制的公司，但是在這個(gè)時(shí)候，有能力沒有關(guān)系沒有后臺(tái)的人在這家公司會(huì)感覺到寂寞和孤獨(dú)，并不是因?yàn)樗f的話不管用，而是在這里他會(huì)感覺到別人都是一群一群的，而唯獨(dú)這個(gè)副總經(jīng)理是一個(gè)人。每個(gè)人在工作中都會(huì)說:工作是工作，我來工作不是來生活更不是來交朋友?？墒窃囅耄绻阍诠ぷ髦型耆珱]有和員工的溝通，完全是你制定計(jì)劃員工執(zhí)行，那么干的久了，就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己聽不到下面對(duì)自己決策的反饋，而且感覺到自己被孤立，因?yàn)樽约菏菃T工圈子外的人。
副總經(jīng)理如果在這個(gè)崗位上待著不走，只會(huì)有兩種可能:
1、想辦法融入組織，但是他一個(gè)新人，在圈內(nèi)沒有威望的人來了就是那么高的行政級(jí)別，必然非常困難，所以除非其有極為出眾的人格魅力，否則基本不可能;
2、離職。
我想副總經(jīng)理也是感覺到了工作上的壓力和自己以后發(fā)展空間收到了限制，一個(gè)人位處高閣，但聽不到下面的聲音，時(shí)間久了，那就是脫離群眾，公司里叫做看不到市場變化，這樣持續(xù)的久了，人會(huì)變得越來越不敏感。
所以，副總經(jīng)理是一個(gè)優(yōu)秀的人，一個(gè)知道如何把握自己前途的人，但是不是一個(gè)敢于挑戰(zhàn)并且努力挑戰(zhàn)的人，因此，他走了。
(2)年功序列制說的很洋氣，但是其實(shí)就是基于員工在公司所呆的時(shí)間長短為升遷考慮重點(diǎn)因素的一個(gè)員工管理制度;能力制有很多種叫法，判定的主題是員工在公司發(fā)揮出的作用。
所以兩種制度一個(gè)主體在于員工忠誠度的考核和把握;一個(gè)主題在于員工價(jià)值的考核和把握。
既然是公司的制度，為的都是能夠?qū)崿F(xiàn)公司的持續(xù)盈利能力。但是前者，側(cè)重點(diǎn)在“持續(xù)”二字上;后者，側(cè)重點(diǎn)在“能力”二字上。
這么說就很清楚了，兩者的聯(lián)系就是:都是要實(shí)現(xiàn)公司創(chuàng)收。而兩者的差別，就是側(cè)重點(diǎn)不同。
側(cè)重點(diǎn)不同，必然會(huì)導(dǎo)致使用范圍不同，使用范圍不同，也就說明不同的公司應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況來選擇最為適合自己的考核制度。不是說哪個(gè)制度更好哪個(gè)制度更差，而是說這個(gè)制度都有它更適合自己的空間。
我個(gè)人認(rèn)為:
1、剛剛起步的小型企業(yè)，選擇能力制度更為靠譜，理由就是這個(gè)時(shí)候人才流失在所難免，我們找人用人主要是讓新員工在里面發(fā)揮價(jià)值促進(jìn)公司成長，這個(gè)時(shí)候公司的價(jià)值觀和文化觀念是在一個(gè)塑造階段，換言之，活著才是硬道理。只有公司生存下去才有可能談到文化、談到價(jià)值觀，談到對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，也有反例，案例中W公司就是一個(gè)明顯的反例，華納兄弟也是一個(gè)明顯的反例。
2、而對(duì)于已經(jīng)具備規(guī)模并且價(jià)值觀成熟的公司，像中國移動(dòng)，就應(yīng)該在考察員工行為的時(shí)候更多的考慮忠誠度的問題。為什么?因?yàn)槟隳芰τ袉栴}的時(shí)候我們可以給你培訓(xùn)，你能力好的時(shí)候不代表著你能夠在我的公司持續(xù)的發(fā)揮你的價(jià)值，如果你的忠誠度不夠高，因?yàn)槟隳芰Τ霰娢揖桶涯惴诺街匾穆毼簧?，那么?dāng)你掌握了一定公司機(jī)密的時(shí)候出現(xiàn)離職情況，公司損失可想而之，同時(shí)，即使你能力不夠高，但是你有很高的忠誠度，我把你放在重要職位上起碼可以讓你不至于由于員工背叛而導(dǎo)致公司損失，再說了，能力不高我可以花錢培訓(xùn)你。
3、還有一些公司無論在什么時(shí)候都應(yīng)該堅(jiān)持能力制為主，那就是行業(yè)環(huán)境競爭激烈，而且行業(yè)環(huán)境非常不穩(wěn)定的行業(yè)。比如:IT市場。這樣的產(chǎn)業(yè)員工離職率高是出了名的，為什么?難道這個(gè)行業(yè)的從業(yè)人員普遍忠誠度低么?不是。而是這個(gè)行業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新，需要?jiǎng)?chuàng)新性人才，一個(gè)企業(yè)要想保持持續(xù)的創(chuàng)新力而且把創(chuàng)新力作為自己生存的主動(dòng)力就必須不停輸入新鮮血液，否則只能坐以待斃。
最后一句:商場如戰(zhàn)場，沒有定數(shù)。我上面分析的三條也只是我個(gè)人結(jié)合自己所學(xué)對(duì)于普遍情況的一個(gè)概括，而非理論。如果真到自己有朝一日創(chuàng)辦企業(yè)之時(shí)，我想還要根據(jù)很多情況綜合判斷，就如古人所說，兵法運(yùn)用，全憑一心。
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