admin績效和績效主義是完全不一樣的內(nèi)容，績效是所有管理者都需要的，而主義就是強力推行的主張或?qū)W說，具有極強的排它性，一旦上升為績效主義，說明管理層視其它為不重要，唯數(shù)字論了，業(yè)界有許多鴻文，比如《績效主義害了索尼》一文指出績效主義扼殺了創(chuàng)新精神，事實上，微軟在鮑爾默的帶領(lǐng)下痛失了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的先機也被認為與其過于強調(diào)績效主義有關(guān)。
真正的績效管理從來就是將戰(zhàn)略落地的一個過程、是一個衡量能力區(qū)分的尺度、更是推動價值觀從理念到行為的一個過程?？冃е髁x是強調(diào)結(jié)果導向的，而事實上創(chuàng)新很難以結(jié)果形容，在漫長的等待期和投入期是很難用經(jīng)濟效益來衡量的，就如同VC的投資一樣，單個項目的成敗是不可以衡量的，一般是通過賭賽道的方式來完成的。但績效依然重要，只是我們管理績效的方式需要改變了，有幾個原因，導致我們要對績效管理重新定義：
第一：變化是這個時代的主旋律
快速變化的環(huán)境導致績效評估已經(jīng)不能按每年度或每半年度的時間跨度來衡量了，現(xiàn)在變化的單位是周和天了，按月回顧或許可以滿足要求。未來的不確定性導致任何預先設(shè)定的目標都可能失去對工作的指導意義，需要的能夠及時發(fā)現(xiàn)調(diào)整的方向和適時的調(diào)整，環(huán)境一直在變，然而不變的是初心，所以比目標和戰(zhàn)略更高的使命和愿景就變得很重要，只要所有的人都不忘初心，那方向就不會錯，如果所有的人都認同變化是這個世界的本質(zhì)，那么他自己也會成為變化的一部分。
第二：有效的管理是由內(nèi)而外的
傳統(tǒng)的管理是自上而下的，然而有效的管理卻是由內(nèi)而外的。自上而下的管理對于被管理者而言是一種壓力，帶來的改變是短暫的，一旦壓力消失又會恢復原樣，而由內(nèi)而外的是動力，帶來的改變是持久和永恒的。如同雞蛋的改變，由外而內(nèi)的力和由內(nèi)而外的力帶來的改變是完全不同的。當然，實現(xiàn)由內(nèi)而外的改變這對于管理者本人的能力是個考驗，最好的辦法當然是找到具備這種力量的人，這其實就是企業(yè)家精神的自我驅(qū)動！
第三：真正重要的是價值觀的一致
有一次在和HR同行交流的時候，我說過，給清潔工阿姨訂最科學的KPI也比不上找一個有潔癖的阿姨來得有效！去年參觀硅谷，其中一個最大的啟示是，硅谷創(chuàng)新型企業(yè)已經(jīng)不看KPI了，我當時很詫異他們?nèi)绾喂芾韱T工的績效，他們回答我說：我們只招和我們具有相同價值觀的人！這是極為精準的回答，一旦有了這樣同樣夢想的人，還需要什么KPI嗎？最有效的目標是共同的使命和愿景，最有效的團隊出現(xiàn)在軍隊和宗教就是這個原因。
第四：績效管理是管理者的最根本任務之一
管理者的職責上具有兩大根本任務：管理團隊和達成業(yè)績，也有人總結(jié)成一句話：通過管理團隊而達成組織的目標。不幸的是，許多管理者是從優(yōu)秀的獨立貢獻者提拔上來的，他們對管理沒有太多的興趣，又或許因為路徑依賴而認為被管理者和自己一樣，于是許多人認為績效管理是人力資源部的事情。事實上人力資源部只能提供一套流程或者表格，真正的績效管理是由直線主管完成的，而且這是管理者的基本功之一。
最后，績效管理不是拿員工和員工作比較的，而是拿員工的表現(xiàn)和管理者對他的期望來比較的；績效管理不是為了計算獎金，而是為了體現(xiàn)公平與效率；績效管理的目的不是把員工分為三六九等，而是促進業(yè)務和員工的成長；績效主義已經(jīng)沒有前途，而績效依然是最需要的！
評論：員工認可企業(yè)的文化，才會有為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的動力！
