想做好績(jī)效管理，就要關(guān)注這9大問(wèn)題！

績(jī)效管理是把雙刃劍，做得好，能大幅提升員工的工作積極性和生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的長(zhǎng)期發(fā)展；而做不好，則會(huì)導(dǎo)致員工流失、業(yè)績(jī)下滑等問(wèn)題。

想做好績(jī)效管理，就要注意這9大問(wèn)題！

統(tǒng)一認(rèn)識(shí)要目標(biāo)明確

提起績(jī)效管理，很多人會(huì)將它與“績(jī)效考核”混淆，甚至將它們等同起來(lái)。或者，有些人認(rèn)為績(jī)效就是打打分并一次進(jìn)行獎(jiǎng)罰，這會(huì)讓員工產(chǎn)生莫名的恐懼，由此引發(fā)抵觸情緒。

實(shí)際上，績(jī)效管理是一個(gè)管理體系，而績(jī)效考核僅僅是其中的冰山一角，要想使得績(jī)效管理變得真正有效，那么任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。

整體來(lái)講，績(jī)效管理包含4個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)。

4個(gè)環(huán)節(jié)組成一個(gè)循環(huán)流程，在績(jī)效改進(jìn)之后又返回到績(jī)效計(jì)劃，以此形成績(jī)效管理的良性循環(huán)。

并且績(jī)效考核的目標(biāo)是多重的，不僅是績(jī)效打分、績(jī)效分?jǐn)?shù)同薪酬獎(jiǎng)金等掛鉤，還可通過(guò)其他方式，如公開(kāi)表?yè)P(yáng)、晉升等，對(duì)績(jī)優(yōu)員工進(jìn)行激勵(lì)。

考核的結(jié)果更是可以廣泛應(yīng)用在員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等方面的人力資源管理體系當(dāng)中。

通過(guò)績(jī)效考核，發(fā)現(xiàn)員工是否是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)真正需要的人才，識(shí)別員工知識(shí)技能與戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí)技能之間的差距，從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。

因此，做績(jī)效管理之前，要澄清認(rèn)識(shí)，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為接下來(lái)的工作掃清障礙。

做好績(jī)效管理基礎(chǔ)工作

職務(wù)說(shuō)明書(shū)是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的重要依據(jù)，績(jī)效管理的基本點(diǎn)離開(kāi)了職務(wù)說(shuō)明書(shū)，一些績(jī)效管理只能是空談乏味。

然而，很多企業(yè)往往忽略了這個(gè)基礎(chǔ)工作，每個(gè)崗位的職責(zé)只限于口頭的約定，靠習(xí)慣來(lái)維護(hù)，缺乏明確的界定。

如果這個(gè)基礎(chǔ)性工作不做扎實(shí)就做績(jī)效考核，就會(huì)感到無(wú)所適從，最終可能還是要返工。

因此，做之前要對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，形成職務(wù)分析說(shuō)明書(shū)。

整個(gè)職務(wù)分析本身就是一個(gè)科學(xué)的體系，一個(gè)系統(tǒng)，既可以用來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理，也可以用來(lái)進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)，員工招聘、培訓(xùn)，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)確定崗位價(jià)值的重要依據(jù)。

不可面面俱到，但要抓關(guān)鍵

績(jī)效可以用來(lái)考核的指標(biāo)非常多，企業(yè)要找出能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效目標(biāo)，來(lái)判斷其對(duì)企業(yè)的影響。

面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)，不僅會(huì)加大管理成本，分散管理人員和員工注意力，還會(huì)使員工感到困惑。

所以，企業(yè)選取績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，一定要慎重，要抓關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不能把能想到的方面都考慮進(jìn)來(lái)！

這其中，KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的能力。

除此以外，KPI還有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以考核的標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī)體系，通過(guò)業(yè)績(jī)體系牽引、推動(dòng)員工，將員工的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起。

關(guān)注指標(biāo)關(guān)聯(lián)性和統(tǒng)一性

很多企業(yè)在制定考核指標(biāo)時(shí)，往往將各個(gè)崗位單獨(dú)拿出來(lái)考慮，做完之后也不做整體平衡，結(jié)果執(zhí)行時(shí)發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，甚至有矛盾，根本做不下去。

事實(shí)上，不同職務(wù)的考核指標(biāo)因其在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)聯(lián)性而也會(huì)表現(xiàn)出較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，如果方向不一致，就會(huì)在各指標(biāo)之間出現(xiàn)對(duì)立和矛盾。

不片面追求指標(biāo)量化

在搞績(jī)效考核時(shí)，很多人有一個(gè)比較強(qiáng)的傾向：喜歡追求指標(biāo)的量化，認(rèn)為只有量化才能保證公平，避免主觀(guān)偏差。

實(shí)際上，并非所有績(jī)效衡量指標(biāo)都需量化，也并非所有績(jī)效衡量指標(biāo)都能量化！

企業(yè)要根據(jù)不同崗位或職務(wù)，選擇最能反映工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)，能量化最好量化，不適宜量化則不必硬性量化。

充分溝通，避免指標(biāo)硬性下放

績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標(biāo)到事業(yè)部的目標(biāo)，再分解到部門(mén)、崗位。

在自上而下的分解過(guò)程中，需要每一層次的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過(guò)溝通的方式，傳遞給下一層面。

而被考核的一方，則需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際的情況，提出意見(jiàn)和建議。

這些意見(jiàn)和建議有時(shí)是對(duì)指標(biāo)和目標(biāo)提出異議，有時(shí)是對(duì)完成所分解指標(biāo)提出所需資源上的支持和要求等。

值得注意的是，雖然“溝通”說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單明了，但80%的企業(yè)在進(jìn)行這一環(huán)節(jié)時(shí)，并不能真正做到考核方與被考核方面對(duì)面的溝通交流和解決問(wèn)題，而是將這一過(guò)程當(dāng)成了硬性下放指標(biāo)，被考核的一方往往沒(méi)有發(fā)言的機(jī)會(huì)，即使對(duì)指標(biāo)存有異議，卻也仍然必須承接下來(lái)。

沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的指標(biāo)，是不具備激勵(lì)作用的！由于缺乏被考核方面的積極主動(dòng)支持，操作性就要大打折扣，所以對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效指標(biāo)設(shè)定過(guò)程的“溝通”顯得尤為重要。

重視績(jī)效反饋分析和改進(jìn)

績(jī)效管理的根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績(jī)效，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)的環(huán)境中建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

只做考核而不反饋結(jié)果，考核便失去了其重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)的功能，這是很多企業(yè)容易忽視的地方。

反饋的方式主要是績(jī)效面談。對(duì)于績(jī)效差的員工，因?yàn)檎勗?huà)具有批評(píng)性，且與獎(jiǎng)懲措施相聯(lián)系，導(dǎo)致員工敏感，因此績(jī)效面談應(yīng)做到對(duì)事不對(duì)人，將集中點(diǎn)放在績(jī)效結(jié)果上，先不要責(zé)怪和追究員工責(zé)任與過(guò)錯(cuò)，盡量不帶威脅性。

其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評(píng)價(jià)，要拿出具體結(jié)果來(lái)支持杰倫，援引數(shù)據(jù)，列舉實(shí)例。

最后通過(guò)雙向溝通，找出績(jī)效較差的原因，共同商量制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。

績(jī)效管理工作普遍化

談到績(jī)效管理，很多人往往認(rèn)為這是人力資源部門(mén)的工作，應(yīng)該由人力資源部門(mén)來(lái)唱主角。

實(shí)際上，員工的績(jī)效關(guān)乎整個(gè)企業(yè)，績(jī)效管理應(yīng)成為部門(mén)經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔(dān)的工作。

在績(jī)效管理中，正確的管理模式是：

績(jī)效管理關(guān)乎員工的切身利益，員工應(yīng)積極參與到績(jī)效管理的每一步中。

實(shí)踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績(jī)效管理才能達(dá)到最大化的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果。

適當(dāng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化流程

為什么一個(gè)績(jī)效管理方案出臺(tái)后，也得到了管理者和員工的認(rèn)可，但這個(gè)方案卻仍舊不能很好地推行下去呢？

原因就在于企業(yè)內(nèi)的一些知識(shí)性的、保障性的東西并沒(méi)有建立起來(lái)。

“管事靠計(jì)劃，管人憑考核”，管理做到最后就只有二個(gè)字：賞罰。賞罰效果的好壞取決于管理者的管理技巧和領(lǐng)導(dǎo)力。